1.通過房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)，擴(kuò)大公司高管的管理視野，提升管理者的管理格局，能夠?qū)W會(huì)通過預(yù)見外部環(huán)境變化來把握公司不同時(shí)期經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略重點(diǎn)，快速應(yīng)對(duì)并抓住機(jī)會(huì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)，尤其是對(duì)于剛剛從中層升遷到高層的管理者，有助于迅速提升其從專業(yè)管理向全面管理的成長和過度，從過去“正確地做事”過渡到“做正確的事”，培養(yǎng)公司高管“看本質(zhì)抓重點(diǎn)”、快速?zèng)Q策、及時(shí)應(yīng)對(duì)、合理處置的戰(zhàn)略管理能力。

2.為房地產(chǎn)企業(yè)家提供了全新的戰(zhàn)略思維：在紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略管理學(xué)派中，從帕拉哈拉德、安索夫、申德爾等人所倡導(dǎo)的資源配置學(xué)派“核心能力論”，到邁克爾-波特、明茨伯格、波士頓咨詢公司（BCG）所堅(jiān)持的市場結(jié)構(gòu)主義學(xué)派“多元化業(yè)務(wù)組合”理論，在“外延式發(fā)展”先做大后做強(qiáng)和“內(nèi)涵式發(fā)展”先做強(qiáng)后做大之間，到底什么樣的戰(zhàn)略路徑是最適合自己的？

3.為房地產(chǎn)企業(yè)家提供了解決戰(zhàn)略問題的思考方法和分析工具。

4.通過理論學(xué)習(xí)和案例講解，為企業(yè)家提供了批判性思考并梳理自身企業(yè)戰(zhàn)略問題的機(jī)會(huì)。

第一章、房企管理的本質(zhì)和戰(zhàn)略管理

1.1管理的本質(zhì)是什么？管理思想的4個(gè)流派；

1.2管理是如何解決問題的？組織的出現(xiàn)，從“烏合之眾”到“狼性組織”，管理的有效性；

1.3管理工作的細(xì)節(jié)性復(fù)雜和動(dòng)態(tài)性復(fù)雜，項(xiàng)目管理、經(jīng)營管理、戰(zhàn)略管理

1.4項(xiàng)目管理、經(jīng)營管理、戰(zhàn)略管理對(duì)管理者的個(gè)人能力和素質(zhì)要求；

1.5不同行業(yè)的戰(zhàn)略問題：房地產(chǎn)行業(yè)的戰(zhàn)略問題，工程承包行業(yè)的戰(zhàn)略問題，處于分散市場企業(yè)的戰(zhàn)略問題，居于行業(yè)壟斷地位行業(yè)的戰(zhàn)略問題

1.6案例：劉邦和項(xiàng)羽的戰(zhàn)略思維，恒力化纖整合石化上下游的戰(zhàn)略；

第二章、房地產(chǎn)企業(yè)核心能力再造

2.1房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理兩個(gè)學(xué)派：市場結(jié)構(gòu)主義學(xué)派和資源配置學(xué)派

2.2市場結(jié)構(gòu)主義學(xué)派的業(yè)務(wù)組合和多元化戰(zhàn)略

2.3資源配置學(xué)派的核心能力論

2.4房地產(chǎn)企業(yè)核心能力再造：戰(zhàn)略目標(biāo)、路徑、資源整合

2.5案例：聯(lián)想與華為的戰(zhàn)略對(duì)比：“外延式發(fā)展”先做大后做強(qiáng)和“內(nèi)涵式發(fā)展”先做強(qiáng)后做大之間的戰(zhàn)略選擇；

第三章、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略

3.1房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境分析

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的核心能力和資源整合

3.3中國房地產(chǎn)市場的“非市場性”特點(diǎn)；

3.4中國房地產(chǎn)企業(yè)核心能力：融資能力和快速周轉(zhuǎn)，本質(zhì)上講，房地產(chǎn)是商品不是藝術(shù)品。

3.5案例：龍湖和綠城地產(chǎn)為什么打不過碧桂園？

沒有了王石的后萬科時(shí)代是百花齊放還是瞎折騰？

曾經(jīng)大舉進(jìn)軍礦泉水和糧油的恒大地產(chǎn)為什么退出了？

為什么萬達(dá)地產(chǎn)的成功轉(zhuǎn)型在世界地產(chǎn)界創(chuàng)造了一個(gè)奇跡？

死看多的任志強(qiáng)和高杠桿的融創(chuàng)集團(tuán)，是如何看透了中國地產(chǎn)的“底牌”？

第四章、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營模式選擇與戰(zhàn)略的匹配

4.1公司治理結(jié)構(gòu)決定經(jīng)營模式，公司治理結(jié)構(gòu)與公司的戰(zhàn)略愿景，

4.2公司治理結(jié)構(gòu)要解決的問題

4.3公司治理結(jié)構(gòu)伴隨公司發(fā)展的調(diào)整和適應(yīng)過程

4.4新的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)下，公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整

4.5案例：重慶某工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商三個(gè)發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)、公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整；

第五章、房地產(chǎn)企業(yè)盈利模式與戰(zhàn)略選擇

5.1盈利模式是表象，“打法”才是絕密

5.2基本競爭戰(zhàn)略和實(shí)施條件

5.3戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的精髓：目標(biāo)長期穩(wěn)定下，對(duì)戰(zhàn)略路徑時(shí)刻進(jìn)行動(dòng)態(tài)和靈活性調(diào)整。戰(zhàn)略目標(biāo)的長期穩(wěn)定性和戰(zhàn)略路徑的動(dòng)態(tài)靈活性，恰恰是戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的精髓，也是戰(zhàn)略管理高度藝術(shù)性的表現(xiàn)。（林彪和粟裕作戰(zhàn)的戰(zhàn)略精髓）

5.4惰性和求穩(wěn)導(dǎo)致戰(zhàn)略潰敗：對(duì)環(huán)境反應(yīng)的惰性和對(duì)既得利益結(jié)構(gòu)長期的維持，是戰(zhàn)略潰敗的開始。

5.5我們需要什么樣的舵手來駕馭戰(zhàn)略執(zhí)行和落地

5.6案例：曾經(jīng)走核心能力的諾基亞和一直堅(jiān)持多元化的GE；華夏幸福；重慶財(cái)信集團(tuán)從地產(chǎn)到環(huán)保產(chǎn)業(yè)。

第六章、房地產(chǎn)企業(yè)文化軟實(shí)力對(duì)戰(zhàn)略的硬支撐

6.1力挽狂瀾的企業(yè)家和企業(yè)家精神，企業(yè)家精神與企業(yè)文化

6.2企業(yè)文化的軟實(shí)力表現(xiàn)在哪些方面

6.3企業(yè)戰(zhàn)略的長期實(shí)施為什么需要良好的企業(yè)文化

6.4企業(yè)文化的挖掘、提升、再造到對(duì)戰(zhàn)略落地的硬支撐

6.5案例：華為的企業(yè)文化，倪潤峰之后的長虹和柳傳志之后的聯(lián)想，ISIS組織