“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 業(yè)務(wù)伙伴”—HRBP轉(zhuǎn)型與賦能訓(xùn)練
【課程背景】
在全球化經(jīng)濟浪潮以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，傳統(tǒng)的職能型人力資源管理已越來越難以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的需求，有人形容傳統(tǒng)的HR管理就象一個龐大的官僚組織，上不能支撐戰(zhàn)略，下與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，左無法正確面對員工，右無法服務(wù)于內(nèi)部客戶，甚至有人提出要“炸掉人力資源部”、“拆分人力資源部”，人力資源管理已到了必須轉(zhuǎn)型升級的時候！
作為商業(yè)性組織，企業(yè)的人力資源管理必須對經(jīng)營負責、對市場負責，不然就是自娛自樂，讓客戶滿意才是硬道理。因此，在1995年，當代人力資源管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的角度提出了人力資源管理的四角色模型：戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾。并在1997年提出要對人力資源管理進行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴來實現(xiàn)四角色模型。IBM在實踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的進行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?HRSSC（共享服務(wù)中心），與戴維·尤里奇倡導(dǎo)的“由外到內(nèi)的人力資源管理”模式不謀而合。HRBP作為三支柱之一，不僅是支撐企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，更是人力資源管理理念的變革。HRBP能否實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、有效賦能是企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵！
本課程從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的角度，幫助學(xué)員理解人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的重要性，掌握HRBP四個角色的轉(zhuǎn)型與賦能，幫助學(xué)員提升對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的洞察能力，全面提升人力資源管理能力，打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢。
【課程收益】
1、幫助學(xué)員從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的角度，認清人力資源管理轉(zhuǎn)型的必要性，掌握三支柱模式的思路與原理，樹立HRBP的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)思維，實現(xiàn)由外而內(nèi)的人力資源管理；
2、幫助學(xué)員掌握HRBP轉(zhuǎn)型與賦能的方法，懂得正確分析業(yè)務(wù)需求與痛點，實現(xiàn)HRBP四角色的轉(zhuǎn)型升級，成為支撐業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴；
3、幫助學(xué)員掌握聚焦戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的HR工作方法和關(guān)鍵技巧，提升HR管理的系統(tǒng)效率；
4、幫助學(xué)員掌握優(yōu)秀企業(yè)三支柱模式和HRBP轉(zhuǎn)型升級的實踐，提升學(xué)員視野和格局，為企業(yè)打造一支優(yōu)秀的HRBP隊伍，支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
【課程對象】
總經(jīng)理/副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/主管、HRBP、COE、SSC、業(yè)務(wù)部門負責人
【課程特色】
課堂講授50%+案例分析20%+小組討論20%+實戰(zhàn)演練10%，突出實戰(zhàn)性與實用性。
【課程大綱】
第一章 HRBP與人力資源管理轉(zhuǎn)型升級
1、人力資源管理變革與突破
?人力資源管理路徑與實踐困惑
?傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板
?客戶導(dǎo)向的人力資源管理新思路
2、人力資源三支柱模式與HRBP轉(zhuǎn)型
?三支柱模式解讀
?三支柱模式的實踐創(chuàng)新
?HRBP的提出與轉(zhuǎn)型之路
3、人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）
?澄清四角色的責任
?HRBP的核心能力修煉
【應(yīng)用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式、戴維·尤里奇的四角色模型
【案例分析】聯(lián)想的組織變革之路、海底撈的組織力分析、中國領(lǐng)先企業(yè)的的管理變革、騰訊的SDC與阿里巴巴的政委模式創(chuàng)新、HRBP模式在我國的發(fā)展、華為HRBP的核心能力
【小組討論】人力資源管理如何融入企業(yè)經(jīng)營？三支柱模式的適用范圍
【實戰(zhàn)演練】找出角色短板：人力資源四角色評估調(diào)查
第二章 HRBP戰(zhàn)略伙伴的角色修煉與賦能
1、讀懂公司戰(zhàn)略發(fā)展競爭性業(yè)務(wù)型組織
?競爭性組織的特點與要求
?競爭性組織建設(shè)的關(guān)鍵要素
?客戶導(dǎo)向的組織設(shè)計與市場化組織建設(shè)
2、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵人才管理
?關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的識別
?關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的盤點與發(fā)展
3、基于業(yè)務(wù)競爭策略的薪酬激勵體系建設(shè)
?企業(yè)戰(zhàn)略分析與薪酬策略制定
?競爭性薪酬設(shè)計的基本導(dǎo)向
?基于業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系建設(shè)
【應(yīng)用工具】競爭性組織四力模型、組織有效性診斷模型、人才九宮圖、、3PM薪酬四項模型
【案例分析】某研發(fā)企業(yè)的流程性組織、海底撈的組織力分析、阿里管理修煉“九板斧”、華為干部轉(zhuǎn)身90天計劃、HW公司的戰(zhàn)略性薪酬
【小組討論】QQ和微信為什么成功？ 如何讓組織有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？薪酬設(shè)計如何有效激勵員工
【實戰(zhàn)演練】企業(yè)組織能力分析與解決對策、競爭環(huán)境下的創(chuàng)新組織模式設(shè)計
第三章 HRBP變革先鋒的角色修煉與賦能
1、組織變革激發(fā)組織活力
?組織變革與組織績效突破
?抓住變革時機實施變革手段
?新經(jīng)濟時代的組織變革模式創(chuàng)新
2、文化變革支撐業(yè)務(wù)發(fā)展
?組織文化的診斷與變革
?組織文化建設(shè)內(nèi)涵與外延
?組織文化建設(shè)的三個步驟
?企業(yè)文化建設(shè)的基本方法
【應(yīng)用工具】組織文化診斷模型、組織文化的圈層模型、文化建設(shè)“四化”模型
【案例分析】阿米巴經(jīng)營模式在中國的實踐（海爾的人單合一、華為的項目鐵三角）、某公司的遲到現(xiàn)象、東阿阿膠的儀式文化
【小組討論】王老板的公司如何實行變革？某公司的企業(yè)文化建設(shè)存在哪些問題
【實戰(zhàn)演練】某公司企業(yè)文化診斷與糾偏
第四章 HRBP效率專家的角色修煉與賦能
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求的招聘體系建設(shè)
?全員參與的業(yè)務(wù)招聘體系建設(shè)
?基于勝任力素質(zhì)的招聘標準
?抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)行為的面試方法
?刨根問底的追問識別人才真相
2、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的績效管理
?績效管理如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
?經(jīng)營目標的分解與指標提煉
?關(guān)鍵指標與基礎(chǔ)指標的平衡方法
?基于問題解決的績效輔導(dǎo)與改善方法
【應(yīng)用工具】招聘金字塔模型、面試“三定”技術(shù)、STAR/AWOR追問技巧、主基二元考核法、5WHY法、邏輯樹法、GROW績效輔導(dǎo)模型
【案例分析】為什么看起來差不多的人現(xiàn)實中卻大相徑庭？ 某公司的績效考核實例分析
【小組討論】“難解”的選擇、如何看待和識別專業(yè)技能？不斷發(fā)問與追問有何區(qū)別？如何提取關(guān)鍵行為
【實戰(zhàn)演練】銷售部門的績效指標梳理、績效問題診斷與模擬輔導(dǎo)
第五章 HRBP員工后盾的角色修煉與賦能
1、職業(yè)發(fā)展促進員工專業(yè)能力提升
?建立基于員工成長的職業(yè)發(fā)展通道
?基于素質(zhì)提升的人才培養(yǎng)體系建設(shè)
?引導(dǎo)技術(shù)與行為模式發(fā)展法的應(yīng)用
2、勞動關(guān)系與心理健康管理成為員工信賴的伙伴
?勞動合同與企業(yè)用工風(fēng)險管理
?員工心理健康的管理
【應(yīng)用工具】引導(dǎo)技術(shù)、行為模式發(fā)展法
【案例分析】華為的五級雙通道制、某公司的職位矩陣圖、某公司基于素質(zhì)差距的人才培訓(xùn)計劃、頗具代表性的幾例企業(yè)勞動爭議糾紛案例分析
【小組討論】違紀的員工如何處理？該保險費用該由誰來承擔
【實戰(zhàn)演練】模擬引導(dǎo)技術(shù)演練
