主講老師: 李偉愷（培訓費：1.5-2萬元/天）
工作背景：
國家高級人力資源管理師國家注冊安全工程師中國人民大學 人力資源管理碩士中國人民大學馬克思主義學院 訪問學者曾任世界500強大唐發(fā)電集團 集團培訓經(jīng)理曾任世界500強南方電網(wǎng)北...
主講課程：
《高效執(zhí)行力團隊打造》 《心態(tài)決定一切》《目標管理與計劃執(zhí)行》 《問題分析與解決》《結(jié)構(gòu)化思維與有效表達》 《管理才能發(fā)展訓練》《中層干部管理技能提升》 《跨部門溝...
電力企業(yè)之班組長管理課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 班組長電力
課程目標：
1、通過課程學習，班組長明確自身工作職責，強調(diào)班組長在班組中的指揮、領(lǐng)導和凝聚作用
2、學員掌握“金字塔”型或“平行”“合伙人”型管控模式和方法
3、善于運用系統(tǒng)平臺管理手段和其它輔助方法，對系統(tǒng)管理、班組長日志管理、缺陷管理等平臺的整合運用
4、通過課程學習，牢固學員樹立對本班組“PDCA”的管理思路和項目管理工作模式
5、班組長通過探討所在企業(yè)生產(chǎn)模式和特點，有效把控工作連續(xù)與間斷，日常工作和值班消缺，設(shè)備創(chuàng)新與運行可靠性，短期工作與持續(xù)工作之間的關(guān)系，并依照本班組實際業(yè)務(wù)開展情況，權(quán)衡利弊，確定適合本班組業(yè)務(wù)發(fā)展的最優(yōu)方案
課程對象：企業(yè)基層單位運行班組長、檢修班組長、點檢員、高級主管等
課程時間：2天（6小時/天）
第一講：班組長的“職責定位”
一、班組長的“自我評估”
問題提出：我的工作類型是什么？——做“工作型男”
1、技術(shù)型班組長
參照對象——項目經(jīng)理
案例：某班組技術(shù)型班長，向項目管理方向發(fā)展
2、管理型班組長
參照對象——專業(yè)技術(shù)工程師
案例：某班組管理型班長，向技術(shù)縱深方向發(fā)展
二、班組長工作方法“三大抓手”
1、日常巡檢巡視
1）對作業(yè)人員巡視——掌握人員動態(tài)
2）對所轄設(shè)備巡視——掌握設(shè)備情況
3）對每日工作巡視——掌握生產(chǎn)進度
案例：某班組長關(guān)注巡檢工作
2、工作作業(yè)面關(guān)注
1）單一作業(yè)面——重拳把控
2）多級作業(yè)面——分級管理
3）風險作業(yè)面——持續(xù)高壓
案例：某班組長關(guān)注檢修作業(yè)面
3、緊急搶修管理
1）搶修人員——專業(yè)對應
2）施工器具——合格安全
3）備品備件——齊備同型
4）后勤保障——持續(xù)有效
案例：某搶修隊伍經(jīng)理的團隊凝聚力和個人主觀能動性
第二講：班組長日常管理“四項必修課”
一、建章立制——經(jīng)驗沉淀
1、制度編制、會審、修改和發(fā)布
2、制度執(zhí)行偏差糾正
1）偏差產(chǎn)生原因分析
2）糾偏方案編制確認
3）糾偏方案執(zhí)行實施
4）糾偏驗證持續(xù)改進
二、日常管理——苦練內(nèi)功
1、定期（每周）安全、技術(shù)學習，工作盤點
1）安全學習——確認“紅線”
2）技術(shù)學習——強化方法
3）工作盤點——承前啟后
案例：某班組每天進行班前班后會議
案例：某班組每周四下午進行業(yè)務(wù)學習
2、班組長日志管理和記錄管理
案例：體系審核對于班組安全支出情況的偏差分析
三、重點督辦——重在執(zhí)行
1、問題消除在“萌芽”
1）風險防范控制
2）隱患排查治理
3）本質(zhì)安全狀態(tài)
2、事故案例不“重演”
案例：制度對于“重復發(fā)生事故”加重考核力度
3、班組人身安全“四大要務(wù)”
1）“無知性”違章
2）“習慣性”違章
3）外部環(huán)境影響
4）交叉作業(yè)管控
4、問題閉環(huán)整改節(jié)點管控“五個方向”
1）問題清單管理
2）系統(tǒng)平臺應用
3）定期報送進度
4）逾期偏差說明
5）后續(xù)工作開展
案例：某班組長期關(guān)注“問題庫”的整改工作
四、團隊合作——贏在合力
1.班組管理的資本——全體人員
2.班組管理的形式——不同團隊
3.班組管理的精髓——配合協(xié)作
案例：某班組對班組人員全員培訓
案例：鍋爐車間和繼電保護車間的區(qū)別
第三講：班組成員管理“五個特色”
一、班組模式“現(xiàn)狀評估”
1、班組層級和人員配置
1）單級人員——垂直管理
2）多級人員——抓大放小
3）合伙人員——凸顯特色
2、外委檢修隊伍
3、廠家技術(shù)支持人員
1）長期合作廠家人員——“突擊性”引導
2）首次合作廠家人員——“持續(xù)性”引導
案例：某班組長對班組現(xiàn)狀的“評估之路”
二、班組成員基本情況了解
1、人員自身條件——性格理解
1）知識層次
2）興趣愛好
3）地域籍貫
2、人員的從業(yè)素質(zhì)——從業(yè)喜好
案例：某班組長建立“班組人員專業(yè)技術(shù)檔案”
三、班組成員優(yōu)點和不足——人員辨識
1、理論派——遇疑難雜癥，從書本上獲指導方案
2、實戰(zhàn)派——專注現(xiàn)場工作，獲得現(xiàn)場經(jīng)驗
3、驗證派——善于分析歸納總結(jié)
4、嚴謹派——運籌帷幄，決勝千里
四、不同類型班組人員配合的“四大原則”
1、“同一型”——密切合作
2、“互補型”——取長補短
3、“萬能型”——能力全面
4、“救火型”——應急響應
小組討論：如何進行不同類型的檢修維護人員配對
五、班組成員的其它情況——密切關(guān)注
1、家庭情況“摸排”
2、后續(xù)發(fā)展計劃“展望”
3、交友情況
案例：某班組長設(shè)立人員“AB角”制度
案例：某工業(yè)園班組根據(jù)人員其它情況分配工作任務(wù)
第四講：優(yōu)秀班組管理的“四大亮點”
一、日常工作“持續(xù)性”
1、日常巡檢“交叉排課”
2、“對癥下藥”式故障診斷
1）明確故障信息
2）全員綜合會審
3）敲定解決方案
4）后期實施驗證
案例：對一起設(shè)備故障原因的判別
3、缺陷消除的連續(xù)性
案例：日常巡檢后發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題
案例：兩臺設(shè)備故障跳閘
二、專項工作“高效性”
1、標準項目檢修的“四項把控”
1）檢修項目內(nèi)容梳理——合并重組
2）檢修作業(yè)文件學習——提前預習
3）檢修工作執(zhí)行落實——突出效力
4）檢修效果驗證整改——注重糾偏
案例：某電廠設(shè)備跳閘事故
2、工程圖紙會審質(zhì)量的“三個注意”
1）工程圖紙初審——全面性
2）工程圖紙會審——詳盡性
3）工程圖紙變更——及時性
案例：設(shè)備改造圖紙會審
3、非標準化項目改造的“八大重點”
1）方案編制——全面詳實
2）簽批審核——曉以“利害”
3）招投標管理——注重配合
4）監(jiān)造驗證——求同“存異”
5）施工改造——按部就班
6）調(diào)試試驗——嚴格簽證
7）投運驗證——數(shù)據(jù)說話
8）歸納總結(jié)——宣傳推廣
案例：將“非標”思路貫穿于技術(shù)規(guī)范書編制和招投標管理過程中
4、設(shè)備問題征集的“三個方面”
1）設(shè)備使用部門——使用盲區(qū)
2）設(shè)備維護部門——維護痛點
3）設(shè)備生產(chǎn)廠家——升級換代
5、投運后效果驗證的“三個目標”
1）改造目的驗證——是否達到
2）改造資金驗證——是否超算
3）改造經(jīng)驗驗證——是否推廣
案例：動態(tài)調(diào)試經(jīng)驗教訓總結(jié)
6、知識沉淀和傳承的“四種形式”
1）工程總結(jié)——全面詳實
2）科技論文——提綱攜領(lǐng)
3）交流發(fā)言——注意受眾
4）培訓課件——重點突出
三、團隊協(xié)作“凝聚性”
1、工程施工人員溝通協(xié)調(diào)
1）班組人員“凝心”
2）外委隊伍“凝神”
3）廠家人員“凝利”
案例：因人員違章給檢修工作帶來的后果
2、職能部門人員溝通協(xié)調(diào)
1）物資采購人員“凝力”
案例：溝通不暢對工程工期造成的延誤
2）安全監(jiān)督人員“凝險”
案例：溝通不暢，造成的二次通報和考核
3）運行管理人員“凝益”
案例：未有效溝通，檢修項目丟項甩項
四、班組建設(shè)“專業(yè)性”
1、“橫向”生產(chǎn)管理
1）管理理念——思路更新
2）管理方法——有效套用
3）管理工具——經(jīng)驗內(nèi)化
2、“縱向”技術(shù)管理
1）規(guī)章制度管理——對照執(zhí)行
2）圖紙資料管理——變更及時
3）事故案例管理——深入剖析
3、專題專項管理
