主講老師: 李明仿（培訓(xùn)費(fèi)：2-2.5萬(wàn)元/天）
工作背景：
中國(guó)管理科學(xué)研究院人才戰(zhàn)略研究所專家委員26年上市公司制造部門(mén)工作及咨詢項(xiàng)目培訓(xùn)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)2018年中國(guó)講師經(jīng)紀(jì)平臺(tái)生產(chǎn)領(lǐng)域授課量冠軍（全年157天)2022年中國(guó)講師網(wǎng)官網(wǎng)評(píng)獎(jiǎng)中國(guó)生產(chǎn)領(lǐng)域十強(qiáng)講師英國(guó)博贊...
主講課程：
《智慧提升生產(chǎn)力——LCIA低成本智能化改善與案例實(shí)操》《向管理創(chuàng)新要效益——生產(chǎn)成本降低之20個(gè)實(shí)戰(zhàn)技法》《PMC系統(tǒng)管控36招——多品種小批量的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》《數(shù)據(jù)化管理提升生產(chǎn)...
卓越現(xiàn)場(chǎng)管理與改善技能提升之18個(gè)典型案例分析課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 現(xiàn)場(chǎng)管理
課程目標(biāo)：
掌握車(chē)間布局改善的5個(gè)典型案例拆解原理
掌握車(chē)間物料改善的5個(gè)典型案例拆解原理
掌握車(chē)間員工動(dòng)作作業(yè)改善的5個(gè)典型案例拆解原理
掌握車(chē)間瓶頸改善的3個(gè)典型案例拆解原理
課程對(duì)象：生產(chǎn)部經(jīng)理，車(chē)間主任，班組長(zhǎng)，工藝技術(shù)員，品質(zhì)管理人員
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程導(dǎo)入：觀看某車(chē)間員工的裝配動(dòng)作，我們從中發(fā)現(xiàn)了哪些問(wèn)題？如何改善呢？
引導(dǎo)結(jié)論：現(xiàn)場(chǎng)改善從四個(gè)方面開(kāi)展，分別是布局改善、物流改善、動(dòng)作改善、瓶頸改善
第一講：布局改善5個(gè)典型案例分析
一、流線化改善案例
痛點(diǎn)分析：企業(yè)設(shè)備布局往往按照傳統(tǒng)的功能式布局，導(dǎo)致在制品數(shù)量大，轉(zhuǎn)移批量大，生產(chǎn)浪費(fèi)多，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，客戶訂單交期長(zhǎng)
改善思路：將功能式布局調(diào)整為流線化布局，物料不落地原則
改善工具：流線化布局8大規(guī)則
案例分析：某臺(tái)資企業(yè)針對(duì)沖壓車(chē)間的流線化布局改善，效率提高40%
二、單元線改善
痛點(diǎn)分析：企業(yè)針對(duì)客戶多品種小批量訂單，往往束手無(wú)策。導(dǎo)致客戶交期延誤，滿意率低
改善思路：運(yùn)用柏拉圖8020法則分析訂單數(shù)量，車(chē)間配合改善單元線，用來(lái)生產(chǎn)小批量訂單
改善工具：U型單元線布局優(yōu)化流程
案例分析：美國(guó)福特汽車(chē)菲律賓工廠的單元線視頻分析
三、并聯(lián)式改善
痛點(diǎn)分析：部分企業(yè)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)員工一個(gè)人操作1臺(tái)機(jī)器，員工等待閑置時(shí)間長(zhǎng)，不能產(chǎn)生額外效益，導(dǎo)致工資成本高，人均產(chǎn)值效率低下
改善思路：將串行的設(shè)備布局或者孤島作業(yè)調(diào)整為并聯(lián)式設(shè)備布局，員工一人可以同時(shí)操作2臺(tái)以上的設(shè)備機(jī)器，提高人力產(chǎn)出
改善工具：并聯(lián)布局以及變化式樣應(yīng)對(duì)規(guī)則
案例分析：美的集團(tuán)車(chē)間并聯(lián)布局，1人同時(shí)操作2臺(tái)以上設(shè)備
四、流程圖改善
痛點(diǎn)分析：面對(duì)車(chē)間的復(fù)雜交叉物料和人員走動(dòng)路線，用眼睛觀看很難發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在
改善思路：將物流和人員走動(dòng)的路線，用流程圖畫(huà)出來(lái)，分析搬運(yùn)、等待、檢驗(yàn)的浪費(fèi)所在環(huán)節(jié)，并加以排除改善
改善工具：物流型和人員型流程圖，路線圖
案例分析：某上市公司的流程圖改善，效率提高30%
五、VSM改善
痛點(diǎn)分析：從公司全局角度出發(fā)，站在客戶角度分析，并不是所有的部門(mén)或者環(huán)節(jié)都產(chǎn)生了價(jià)值，從而導(dǎo)致交期長(zhǎng)，往往形成了有苦勞，但是沒(méi)有功勞
改善思路：運(yùn)用價(jià)值流分析，找出沒(méi)有價(jià)值的環(huán)節(jié)并加以改善
改善工具：VSM價(jià)值流圖繪制原理
案例分析：中國(guó)中車(chē)某公司的價(jià)值流分析，縮短生產(chǎn)周期60%
第二講：物流改善的5個(gè)典型案例分析
案例一：線邊超市
案例二：搬運(yùn)改善
案例三：容器改善
案例四：同步化生產(chǎn)
案例五：配送機(jī)制（JIT/VMI）
痛點(diǎn)分析：企業(yè)的物流主要是內(nèi)部物料（從倉(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)線的環(huán)節(jié)）和外部物流（從供應(yīng)商到倉(cāng)庫(kù)），頻繁搬運(yùn)，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，重復(fù)點(diǎn)數(shù)和領(lǐng)料作業(yè)，物料不配套，導(dǎo)致生產(chǎn)線做做停停，效率損失嚴(yán)重
改善思路：
1）實(shí)行配送機(jī)制，去倉(cāng)庫(kù)化
2）線邊超市設(shè)置，高頻率小量配送
3）減少損耗，提高周轉(zhuǎn)效率
改善工具：配送容器統(tǒng)一設(shè)施，超市化配送；JIT和VMI技術(shù)導(dǎo)入
案例分析：華為格力的配送改善，場(chǎng)地面積節(jié)省60%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1倍
第三講：動(dòng)作改善5個(gè)典型案例分析
案例一：雙手作業(yè)
案例二：降低等級(jí)
案例三：反射鏡技術(shù)
案例四：對(duì)稱反向技術(shù)
案例五：距離最短原則
痛點(diǎn)分析：?jiǎn)T工作業(yè)時(shí)，雙手配合不好，單手作業(yè)很多，頻繁轉(zhuǎn)身彎腰拿取物料，動(dòng)作幅度過(guò)大，導(dǎo)致一天的時(shí)間真正產(chǎn)生價(jià)值的不多，屬于典型的動(dòng)作浪費(fèi)。直接導(dǎo)致效率低下，人均產(chǎn)出數(shù)量低
改善思路：導(dǎo)入“三不”動(dòng)作原則，研究17項(xiàng)動(dòng)作要素分析，干掉不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作，提高作業(yè)效率
改善工具：雙手法，五等級(jí)動(dòng)作降低法，反射鏡技法，動(dòng)作經(jīng)濟(jì)分析法
案例分析：電子廠員工裝配崗位的雙手和工具協(xié)調(diào)配合改善，效率提高50%
第四講：瓶頸改善3個(gè)典型案例分析
案例一：線平衡技術(shù)
案例二：TOC技術(shù)
案例三：快速換型技術(shù)
痛點(diǎn)分析：企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中，往往有某一個(gè)車(chē)間或者工序是瓶頸。不知道如何分析量化這條流水線的好壞。窩工現(xiàn)象嚴(yán)重，影響整體生產(chǎn)效率
改善思路：通過(guò)ECRS手法，對(duì)流水線進(jìn)行工時(shí)平衡調(diào)整改善，或者按照TOC改善5步法，將系統(tǒng)的瓶頸工序進(jìn)行改善，做到產(chǎn)能增加，效率提高，人員減少
改善工具：線平衡分析改善10步法，快速換型6步法，TOC改善5步法
案例分析：東莞某外資企業(yè)的流水線改善，效率提高30%，江蘇某注塑廠的快速換模。時(shí)間縮短為5分鐘。上海某工廠的TOC改善，整體效率提升45%
第五講：改善文化落地典型案例分析
1. 改善快報(bào)制定與定期更新
2. 改善項(xiàng)目匯報(bào)與復(fù)盤(pán)
3. 改善成果分享與推廣
4. 改善文化標(biāo)語(yǔ)征集與成文
5. 改善效益與考核掛鉤
