主講老師: 韓草（培訓(xùn)費：1.5-2萬元/天）
工作背景：
14年財務(wù)實戰(zhàn)經(jīng)驗美國注冊管理會計師CMA金蝶長期返聘財務(wù)講師曾任：華晨寶馬汽車有限公司|財務(wù)助理經(jīng)理曾任：微軟（中國）有限公司|財務(wù)分析經(jīng)理曾任：某頭部金融集團(tuán)|區(qū)塊鏈板塊CFO、資金副總、財務(wù)負(fù)責(zé)...
主講課程：
《固本控流——現(xiàn)金流高效管理》《經(jīng)營管理加速器——業(yè)財融合下的成本費用管控》《業(yè)財融合——四維提升財務(wù)人員新技能》《管理增值引擎——非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理》《雷霆出擊——應(yīng)收賬款高效控制...
固本控流——現(xiàn)金流高效管理課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 現(xiàn)金流管理
課程目標(biāo)：
掌握現(xiàn)金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點，抓準(zhǔn)關(guān)鍵點優(yōu)化現(xiàn)金流管理控制；
梳理現(xiàn)金流管理各環(huán)節(jié)遇到的問題及相應(yīng)處理方法，搭建“開源”與“節(jié)流”現(xiàn)金流治理框架；
以干貨形式讓聽課者掌握科學(xué)的現(xiàn)金管理方法，引用豐富的案例，靈學(xué)活用到工作中；
掌握從傳統(tǒng)的核算會計的理念，升級到管理會計層面的思維邏輯。
課程對象：財務(wù)高級經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管
課程時間：2天，6小時/天
第一講：現(xiàn)金流——企業(yè)的血液命脈
一、企業(yè)面臨的現(xiàn)金流管理“痛點”
1. “利”還在，但“錢”沒了
2. 客戶欠款不還成“老賴”，企業(yè)被拖垮
3. 供應(yīng)商催款急，客戶欠款久
4. 企業(yè)貸款難
5. 企業(yè)開支大，降本增效沒成果
二、黑天鵝來時，對現(xiàn)金流的影響比你預(yù)想的更嚴(yán)重
1. 后疫情時期的現(xiàn)金流困局
2. 本次疫情的特殊性——范圍廣，影響人口多，經(jīng)濟(jì)損失大
3. 本次疫情對企業(yè)現(xiàn)金流的影響
1）兩百多萬家小微企業(yè)倒閉，現(xiàn)金流引發(fā)的生存思考
2）健康的企業(yè)現(xiàn)金流儲備究竟是怎樣的？
三、疫情發(fā)展情況及各階段現(xiàn)金流特點
1. 抗疫期——急剎車凸顯現(xiàn)金流問題
2. 波動期——現(xiàn)金流問題加劇
3. 后疫情時期——經(jīng)營風(fēng)險再發(fā)酵
第二講：現(xiàn)金流管理抓手——黃金五法則
一、平衡點法則
1. “利潤”與“流動性”的天平
2. 平衡金三角——利潤—流動性—可持續(xù)性
案例：房地產(chǎn)集團(tuán)愛收購大型商超，如李嘉誠同時擁有房產(chǎn)公司和711零售店；
二、現(xiàn)金在夾縫中求生存，滾動中求發(fā)展——掌握現(xiàn)金周期計算
1. 現(xiàn)金周期
模型：經(jīng)營周期模型
2. CCC模型——Cash Conversion Cycle
模型：CCC模型展示（動態(tài)）
3. 應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收四大模塊關(guān)系及計算
案例：某上市公司經(jīng)營周期圖示分析
模擬演練：給出某上市公司營運周轉(zhuǎn)期數(shù)據(jù)及圖例子，學(xué)員分組測算現(xiàn)金周期
三、“量入為出”
1. 把握進(jìn)出款節(jié)奏
2. 嚴(yán)把資金敞口
3. 企業(yè)在經(jīng)營中應(yīng)避免“賭性”
案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂
四、“廣積糧，緩稱王”——保持健康良好的現(xiàn)金儲備，合理擴(kuò)張
視頻引入：譚魚頭為融資擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂
案例：豐田資金充裕，專用于造車，從容應(yīng)對金融危機(jī)
五、短中長三期結(jié)合，資金計劃完整
1. 資金計劃需要眼光放“長遠(yuǎn)”
1）做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金
2）長期投資項目的選擇——收益性與流動性的平衡，杠桿與財務(wù)風(fēng)險的考量
3）長短錯配的后果嚴(yán)重——資金成本高，流動性差，債務(wù)到期無法償還
案例：某大型地產(chǎn)企業(yè)因長短期資金錯配，造成資金鏈斷裂
2. 備戰(zhàn)到中期
1）戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)預(yù)備：3-6個月的資金計劃
2）資金滾動管理，打好時間差
3. 嚴(yán)把眼下短期流動資金
1）執(zhí)行層面：嚴(yán)格遵守，例外匯報
2）風(fēng)險敞口的管理：不能拆東墻補(bǔ)西墻
第三講：現(xiàn)金流管理基石——建立預(yù)測機(jī)制
一、特殊時期下的零基預(yù)算
1. 零基預(yù)算與增量預(yù)算的比較
1）零基預(yù)算與增量預(yù)算的區(qū)別——立足現(xiàn)狀，破舊立新
2）零基預(yù)算的優(yōu)勢——符合戰(zhàn)略需要，支出透明，事前預(yù)警
2. 零基預(yù)算的執(zhí)行
1）劃分基層預(yù)算單位
2）對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，編制單位預(yù)算方案
3）成本——效益分析
4）審核及資源分配
5）匯總編制預(yù)算及落地執(zhí)行
二、建立預(yù)測機(jī)制
1. 整理手頭資源：資金儲備、庫存儲備、信用儲備等
2. 整理供應(yīng)鏈上下游：抓主要風(fēng)險并圍繞其確認(rèn)事態(tài)，拼湊對未來的資金預(yù)測
3. 建立定期預(yù)測的機(jī)制：定期、及時更新資金預(yù)測
4. 建立匯報機(jī)制：資金按天匯報，隨時預(yù)警
5. 最終目標(biāo)：建立對現(xiàn)金狀況的全局掌控
案例： 資金預(yù)測表的數(shù)據(jù)獲取與制作分析
三、從收付實現(xiàn)制理解“開源”與“節(jié)流”
視頻：動畫“企業(yè)現(xiàn)金流”生動闡述現(xiàn)金流概念
模型展示：現(xiàn)金流的“蓄水池”模型——開源與節(jié)流
第四講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“開源”
一、應(yīng)收賬款的管理
1. 建立客戶信用體系，制定授信制度
案例：韋爾股份應(yīng)收款管控總結(jié)
2. 組成臨時管理小組，定期召開應(yīng)收賬款會議
3. 制定應(yīng)收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉(zhuǎn)，看風(fēng)險，看變現(xiàn)
案例：格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析
4. 分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款
方案1：前端銷售追款
方案2：財務(wù)協(xié)助，分析原因制定方案協(xié)助追款
方案3：企業(yè)負(fù)責(zé)人出面，主動上門協(xié)商催收
方案4：第三方機(jī)構(gòu)，催收外包
方案5：發(fā)送律師函
方案6：啟動法律途徑，起訴追討，訴訟保全，凍結(jié)賬戶
實戰(zhàn)演練：模擬應(yīng)收賬款逾期在不同階段的情景，學(xué)員分組討論給出對應(yīng)解決方案
5. 應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃、事中控制、事后管理
二、銀行貸款
1. WHAT——確定實際利率
2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時間與企業(yè)營運節(jié)點
3. HOW——維護(hù)銀行信貸關(guān)系
三、預(yù)收款與預(yù)付款的管理
1. 預(yù)收賬款——把客戶的錢留住，想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù)
1）增加產(chǎn)品/服務(wù)價值，獲取更多儲值
2）引導(dǎo)客戶分批次消費，增加消費頻次
3）儲值卡、代金券的使用
2. 預(yù)付賬款——把企業(yè)的錢留住，想辦法減少提前支出
1）還未支付的預(yù)付款項，協(xié)商更改付款協(xié)議
2）已支付的預(yù)付款項，協(xié)商退回或部分退回
四、集團(tuán)資金管理
討論：集中與分散管理的利弊
1. 集團(tuán)資金管理的模式
1）集中管理，收支兩條線，全封閉運作
2）賬戶歸集，上劃下?lián)?，統(tǒng)一調(diào)配
3）資金結(jié)算中心模式
案例：國家電網(wǎng)資金結(jié)算中心模式示例
2. 集團(tuán)總部的三種角色職能——資本投資，戰(zhàn)略運作，運營管理
3. 集中統(tǒng)一管理的兩種實現(xiàn)方式——垂直管控與相互協(xié)作
4. 集團(tuán)資融業(yè)務(wù)管理——統(tǒng)一融資計劃，集中授信，融資組合
5. 集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性，流動性，收益性
6. 靈活的外匯風(fēng)險規(guī)避方式
模型：集團(tuán)資金管理提升模型
五、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法
1. 保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)——忍痛割肉變現(xiàn)，換得落袋為安
2. 股東貸款或股權(quán)融資——較易籌資，資金成本低
3. 押金、保證金的協(xié)商處理——轉(zhuǎn)換形式，抵減租金，轉(zhuǎn)租免責(zé)
4. 政策補(bǔ)貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持，社會保障，地方政府扶植
5. 法人貸款——風(fēng)險較大，違約失信后果嚴(yán)重
6. 員工借款——面向員工集資，員工承擔(dān)較大風(fēng)險
第五講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“節(jié)流”
一、應(yīng)付賬款的管理
1. 建立供應(yīng)商信用體系，指定付款政策
2. 供應(yīng)商賬期時間協(xié)調(diào)，考慮背對背條款，加強(qiáng)供貨協(xié)同
3. 把握賬齡及供貨商財務(wù)狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源
4. 確立合作意向，爭取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團(tuán)取暖
二、存貨的管理
1. 供應(yīng)商的授權(quán)
2. 存貨的全鏈條分類管理
從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理
模型：最優(yōu)存貨模型——什么時候訂？訂多少量？如何防止斷貨？
3.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)
案例：豐田存貨精細(xì)化管理
實戰(zhàn)演練：給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場景，學(xué)員分組討論分析，綜合運用存貨的分類管理、最優(yōu)模型、周轉(zhuǎn)天數(shù)等給出降減措施，各組間相互點評分析，講師點評總結(jié)
三、人員成本優(yōu)化
1. 減小人員成本的具體措施
1）裁員
2）減薪
3）取消績效工資、無薪休假
4）人力外包，用工平臺
案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時裁員案例
2. 績效管理中的“組織管理”和“員工管理”
1）從組織管理層面來優(yōu)化成本的效益最大
2）員工績效管理與成本優(yōu)化
四、營銷費用的管理
1. 營銷成本目標(biāo)管理——營銷費用開之前的事前驗證
2. 分析思路：當(dāng)前情勢——分析順序——資源支持——方案建議
3. 建立營銷費用考核標(biāo)準(zhǔn)體系——廣告費有50%是浪費的，如何知道是哪50%在浪費？
五、建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制
1. 建立最低資金水位線
2. 聯(lián)合各部門共同維護(hù)預(yù)警線
實戰(zhàn)案例：建立核心管理層的資金匯報渠道
六、加強(qiáng)內(nèi)控，杜絕舞弊現(xiàn)象
1. 舞弊三角形——壓力，借口，機(jī)會
2. 逆境時往往是舞弊高發(fā)期
案例：碧桂園出納侵占4800萬，一半用于打賞主播一案
七、其他“開源”現(xiàn)金流高效管理方法
1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢力量，提出專業(yè)方案，帶著誠意談判
2. 調(diào)整企業(yè)架構(gòu)——關(guān)閉加速虧損門店關(guān)店/分支機(jī)構(gòu)
案例：星巴克關(guān)店調(diào)整，扭虧為盈
3. 日常營運費用的管理—— 差旅費，招待費等費用的降減措施
4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓(xùn)費，會議費等費用的降減
5. 建立臨時的費用審批制度— 臨時管理小組嚴(yán)格把控費用支出
