戰(zhàn)略性人力資源管理
——企業(yè)組織能力提升與人才管理之道
【課程背景】
據美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國的中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細細分析，發(fā)現我國企業(yè)曾經做大的不少，但能持續(xù)發(fā)展由大到強的卻廖廖無幾，我國多數企業(yè)尤其是中小企業(yè)普遍生命周期不長或生存質量較差。這些盡管擁有好的產品、好的市場，但總是難以突破發(fā)展的瓶頸，長此以往便走了下坡路。
什么才是企業(yè)做強做大做久的關鍵要素？答案很簡單，就是：正確的戰(zhàn)略+高效的組織+優(yōu)秀的人才。
戰(zhàn)略解決企業(yè)發(fā)展的方向性和策略性問題，組織解決企業(yè)資源分配與運營管理的效率問題，人才解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭力問題。企業(yè)只有將戰(zhàn)略與組織管理、人才管理有機的結合起來，構建戰(zhàn)略性的人力資源管理機制與體系，夯實企業(yè)管理的基礎，才能實現做大、做強、做久的目標。
本課程從互聯網時代企業(yè)競爭的特點分析入手，深入剖析企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的本質，結合當今優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，深入講解戰(zhàn)略性人力資源管理體系與機制的構建，幫助學員拓展視野、提升格局，掌握戰(zhàn)略性人力資源管理的策略與方法，突破企業(yè)發(fā)展與管理瓶頸，打造企業(yè)核心競爭力。
【課程收益】
1、幫助學員樹立戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，掌握企業(yè)戰(zhàn)略解讀與分解的方法，能夠結合企業(yè)實際情況進行人力資源戰(zhàn)略制定、組織與人才規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理體系搭建；
2、幫助學員掌握企業(yè)組織結構設計、組織制度體系設計、組織績效管理的方法，能夠根據企業(yè)經營目標進行組織與職位分析，合理進行組織結構、崗位及流程制度設計，提升組織運營的整體效率；
3、幫助學員掌握戰(zhàn)略性人力資源管理的基本技術，掌握現代企業(yè)人力資源管理的機制建設，掌握人才選拔、使用、激勵、培養(yǎng)的方法策略，促進人才與企業(yè)的共同成長，實現人力資本的增值；
4、幫助學員了解優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，掌握人力資源管理實踐中典型問題的分析與解決方法，系統(tǒng)性提升企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的水平。
5、幫助學員拓展管理視野、提升管理格局，全面提升綜合管理素質，突破企業(yè)發(fā)展與管理瓶頸，打造企業(yè)核心競爭力。
【課程對象】
公司老板、總經理、副總經理、部門總監(jiān)/經理、HR總監(jiān)/經理/高級主管，以及希望提升人力資源管理視野與系統(tǒng)性能力的管理人員
【課程特色】
課堂講授50%+案例分析20%+互動提問/討論20%+實操演練10%，突出實戰(zhàn)性
【課程大綱】
第一單元 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理
一、新經濟時代的企業(yè)競爭與人力資源管理
1、新經濟時代的企業(yè)競爭特點
?數據為王
?速度致勝
2、新經濟時代的企業(yè)管理危機
?戰(zhàn)略混沌
?組織危機
?人才危機
3、新經濟時代的人力資源管理
?當今人力資源管理發(fā)展的主要趨勢
?戰(zhàn)略性人力資源管理的主要特征
?戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵要素
【應用工具】人力資源管理價值鏈模型
【案例分析】云技術時代的BAT、優(yōu)步VS滴滴、10分鐘的悲劇、聯想的人力資源管理發(fā)展
【小組討論】誰打敗了沃爾瑪？如何打造企業(yè)競爭優(yōu)勢？企業(yè)如何實現人力資本增值
二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理規(guī)劃及轉型
1、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
?企業(yè)戰(zhàn)略的解讀
?人力資源戰(zhàn)略的制定
?人力資源規(guī)劃的模式與方法
2、人力資源管理變革與HRBP轉型
?人力資源管理變革與三支柱模式創(chuàng)新
?HRBP轉型與角色定位
?人力資源如何成為業(yè)務伙伴
【應用工具】企業(yè)戰(zhàn)略分析表、人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式
【案例分析】云技術時代的BAT、優(yōu)步VS滴滴、10分鐘的悲劇、聯想的組織變革之路、海底撈的組織力分析、中興、華為的人力資源變革與三支柱模式實踐、騰訊的SDC與阿里巴巴的政委模式創(chuàng)新、WK的內部合伙人制度、從人力成本控制看人力資源管理模式
【小組討論】什么是企業(yè)戰(zhàn)略？人力資源管理如何融入企業(yè)經營？三支柱模式的適用范圍
【實戰(zhàn)演練】找出角色短板：人力資源四角色評估調查
第二單元 戰(zhàn)略性組織效能提升管理
一、新經濟時代組織績效的爆發(fā)
1、組織績效爆發(fā)的基礎——正確的戰(zhàn)略選擇
?前提：找對風口、駕馭機會
?關鍵：把握藍海戰(zhàn)略的三要素
2、組織績效爆發(fā)的核心——組織能力的提升
?用戶導向與客戶導向
?標準化與差異化創(chuàng)新
?速度與敏捷性
3、組織效能提升的關鍵要素
?組織目標
?組織規(guī)則
?組織環(huán)境
【案例分析】柯達的隕落、諾基亞VS蘋果、小米VS華為、京東和順豐的藍海戰(zhàn)略應用
【小組討論】“找到風口”豬真能飛嗎？組織建設中用戶重要還是客戶重要？企業(yè)為什么會“職責不清”
二、公司治理模式與組織結構設計
1、公司治理模式的設計
?三種常見的公司治理模式
?公司治理模式設計的步驟
2、企業(yè)組織結構設計
?組織結構的形式
?組織結構設計的方法
?崗位分析與崗位設計
【應用工具】經典組織理論
【案例分析】HW的柔性化組織設計、某公司的組織結構設計、某公司部門職能描述
【小組討論】如何選擇公司治理模式？如何進行組織結構設計？傳統(tǒng)科層制組織的優(yōu)缺點？企業(yè)是否都需要進行“利潤中心”式組織設計
三、組織制度體系設計
1、組織制度建設規(guī)劃
?企業(yè)制度建設的常見誤區(qū)
?分類分層的制度管理體系
?組織制度設計的基本原則
2、組織制度設計的方法與技巧
?制度的績效——實現制度自動運行與自我管理
?制度的靈魂——定好組織制度的元規(guī)則
?制度的內驅力——組織制度的利益規(guī)則設計
【應用工具】囚徒困境、智豬博弈、不完全信息博弈
【案例分析】英國殖民政府的犯人船制度、二戰(zhàn)時盟軍降落傘的合格率檢驗制度、破廟和尚的分粥制度、某區(qū)域連鎖藥店的激勵政策、瀘州老窖的股權激勵、東方彩印與天源家具的制度設計咨詢項目分析、某定制家具的銷售提成與激勵規(guī)則、某商業(yè)綜合體的招商政策與博弈論
【小組討論】關聯性工作如何界定工作責任？如何讓責任落實到底？傳銷為什么能讓有些人瘋狂？天速物流司機的保費該由誰承擔
【實戰(zhàn)演練】某公司的制度問題分析與條款優(yōu)化
第三單元 戰(zhàn)略性人才管理與機制建設
一、新經濟時代的人才管理策略
1、以人為本的人才運營思維
?從重視招聘到重視留人
?從雇傭關系到合作關系
?從擁有人才到使用人才
?從經理思維到老板思維
2、充分激發(fā)的人才運營策略
?重激勵而非重考核
?重賦能而非重管理
?重服務而非重管控
3、人才經營管理系統(tǒng)的構建
?三大技術
?四大體系
?五大機制
【應用工具】人才管理CARD模型、勝任力素質模型、精準獵才的4S模型、人才九宮圖
【案例分析】TOP500的留人方法、阿里管理修煉“九板斧”、華為干部轉身90天計劃/內部人才流動、海爾的官兵互選、萬科的合伙人制度、名企的人才眾包模式、豐田的人才精益模式、華為的人才管理
【小組討論】“草船借箭”對人才經營的啟示？如何HOLD住人心？如何讓工作更有樂趣？如何進行人才戰(zhàn)略分析？如何確定人才管理的優(yōu)先順序
【實戰(zhàn)演練】企業(yè)核心人才激勵模式設計、人才戰(zhàn)略方案設計
二、人才牽引機制的建設
1、目標與責任牽引
?目標與KPI體系
?崗位說明書
2、人才的職業(yè)生涯規(guī)劃
?職業(yè)發(fā)展路徑設計
?職業(yè)發(fā)展層級設計
3、文化與價值觀牽引
?價值觀的識別
?企業(yè)文化建設
【應用工具】企業(yè)文化模型、達姆洛斯職業(yè)生涯成功公式、職業(yè)匹配/職業(yè)周期/職業(yè)發(fā)展理論
【案例分析】某公司KPI績效考核咨詢項目實例分析、華為的五級雙通道、阿里/德勝洋樓的文化建設
【小組討論】公司業(yè)績?yōu)槭裁瓷先チ撕芸煊窒聛砹?/p>
【實戰(zhàn)演練】某企業(yè)高管崗位說明書修訂、某公司的企業(yè)文化診斷、某公司研發(fā)人才職業(yè)通道設計
三、人才激勵機制的建設
1、人才激勵的基本策略
?需求導向
?激勵效果最大化
2、人才的內在激勵
?基礎：塑造公平的工作環(huán)境
?關鍵：提升工作的快樂性
3、人才的外在激勵
?貢獻導向的分配機制
?長短期相結合的物質激勵
?合伙人制度與內部創(chuàng)業(yè)制度
【應用工具】需求理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、委托-代理機制、認知對比原理、德西效應
【案例分析】稻盛和夫“答案永遠來自現場”、Facebook“盡可能回答員工所有問題”、笑著離開惠普、海底撈的員工激勵、萬科的合伙人制度、谷歌OKR績效管理模式的啟示
【小組討論】“不花錢”如何做好人才激勵？高管獎金如何發(fā)
【實戰(zhàn)演練】高管長期激勵設計
四、人才吸引與任用機制的建設
1、戰(zhàn)略性人才吸引與招聘
?人力資源獲取的戰(zhàn)略性思考
?招聘戰(zhàn)略制定與實施策略
?戰(zhàn)略招聘的策略與方法
2、工作分工與授權
?正確分工的原則
?權利的類別
?權利監(jiān)督的方法
3、人才培育與發(fā)展
?人才培育的兩個結合
?人才培育的三種方式
【應用工具】權利四象限、分權手冊、培訓績效模型、柯氏四級評估模型
【案例分析】可口與百事的招聘競爭策略、BD與AL的校園招聘策略、Siemens的招聘策略、華為的干部素質提升、GE的行動學習法、寶潔的戰(zhàn)略培訓體系
【小組討論】互聯網+招聘帶來的變化？如何提升招聘的合格率與準確率？如何使用有“瑕疵”的人才？該提拔誰？如何建立學習型組織
【實戰(zhàn)演練】某高管職位關鍵素質面試題設計、人才任用模擬決策、總裁的演講
五、約束與淘汰機制的建設
1、以KPI為核心的績效考核體系
?目標分解與KPI設置
?動態(tài)的考核激勵
?末位淘汰的注意事項
2、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系
?從勝任力素質到任職資格
?動態(tài)的任職資格管理
【應用工具】平衡計分卡（BSC）、主基二元考核法、量化積分考核法、任職資格模型
【案例分析】某500強公司的銷售考核難題、巧設權重推動績效改善、華為與騰訊的任職資格管理
【小組討論】如何提升不同崗位考核指標的區(qū)分度？不考核人才就不關注怎么辦？如何進行“末位淘汰”？能力素質模型與任職資格的區(qū)別
【實戰(zhàn)演練】關鍵崗位經營KPI設置、崗位序列劃分及職位矩陣設計
六、企業(yè)留人機制的建設
1、企業(yè)留人的基本策略
?留住關鍵崗位核心人才
?人才合理的內部流動
?人才退出機制建立
?構建和諧員工關系
2、留住人才的基本方法
?用事業(yè)和物質拴住人身
?用情感和文化留住人心
【案例分析】豐田的輪崗、華為的“洗沙子”運動、秦孝公與商鞅、徐庶進曹營、張良“招聘”劉邦、海底撈的留人、紐約市長的治理奇招
【小組討論】違紀的“好”員工如何處理？這些費用該由誰承擔
