主講老師: 王京剛（培訓(xùn)費(fèi)：5萬以上元/天）
工作背景：
黑海產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)始人；英國劍橋大學(xué)博士后研究員；國務(wù)院參事室當(dāng)代綠色經(jīng)濟(jì)研究中心特約研究員；北京博雅國研信息科學(xué)研究院首席戰(zhàn)略專家；北大縱橫高級合伙人；北京天農(nóng)農(nóng)業(yè)科學(xué)院雙碳經(jīng)濟(jì)委員會聯(lián)席主任；廣東...
主講課程：
1：國企改革三年行動專題之：干部綜合管理能力提升2：國企改革三年行動專題之：任期制與契約化改革政策要求與實(shí)操方法3：國企改革三年行動專題之：國企人才開發(fā)與干部管理體系優(yōu)化完善4：國企改革三...
物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)拓展課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 5G物聯(lián)網(wǎng)
課程目標(biāo)：
為提升物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品營銷水平，開展行業(yè)洞察、場景深耕。
課程對象：營銷管理者、客戶經(jīng)理及相關(guān)職能支撐
課程時(shí)間：
第一部分：如何拓展政府的業(yè)務(wù)
目的及意義
面向區(qū)域經(jīng)濟(jì)新增量的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路
以生態(tài)共建的使命創(chuàng)造更大價(jià)值空間
以生態(tài)價(jià)值建設(shè)賦能區(qū)域完成產(chǎn)業(yè)新舊動能轉(zhuǎn)換
以“增量”模式助力地方政府“建、補(bǔ)、強(qiáng)、創(chuàng)”
（一）需求端
痛點(diǎn)01：建鏈-產(chǎn)業(yè)規(guī)劃不嚴(yán)謹(jǐn)，抓不到產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值點(diǎn)。
痛點(diǎn)02：補(bǔ)鏈-舊動能無法轉(zhuǎn)換，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型無門。
痛點(diǎn)03：強(qiáng)鏈-缺少方法論，簡單的行政干預(yù)。
痛點(diǎn)04：創(chuàng)鏈-缺少前瞻思考，無法布局未來產(chǎn)業(yè)。
（二）供應(yīng)端
痛點(diǎn)01：對當(dāng)?shù)卣恼吡私獠蛔?，?dǎo)致沒有分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，無法從產(chǎn)業(yè)級的視角與當(dāng)?shù)卣l。
痛點(diǎn)02：對產(chǎn)品沒有好好的提煉，現(xiàn)有的產(chǎn)品優(yōu)勢沒有結(jié)合各地實(shí)際情況有效推進(jìn)；
痛點(diǎn)03：同時(shí)也沒有做出規(guī)劃，政府的產(chǎn)品可以帶來更大的品牌價(jià)值和競爭力。
（小結(jié)：要重新定位在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的價(jià)值，做好各地政府的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)研與分析，從產(chǎn)業(yè)角度考慮各產(chǎn)業(yè)集群的升級改造，萃取好的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到更多的城市和地區(qū)，形成有力品牌，打造未來品牌，提前布局。同時(shí)，要考慮建立“政企大營銷”的流程體系，理解地方“政令鏈”的流程及運(yùn)作模式）
兩個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)
1、新模式、新增長：幫助地方政府找到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動能。
2、區(qū)域級產(chǎn)業(yè)生態(tài)：融入地方政府的生態(tài)共建戰(zhàn)略，用世界級模式助力當(dāng)?shù)卣a(chǎn)業(yè)升級，打造世界級名片。
主要內(nèi)容
區(qū)域產(chǎn)業(yè)賦能思維
一、助力提升國家競爭力
打造物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高地
國家競爭力的四階段
生態(tài)戰(zhàn)略的三駕馬車
產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式七個(gè)實(shí)踐
二、集群發(fā)展
數(shù)字出海
主體歸位
規(guī)則制定
產(chǎn)業(yè)聚合
生態(tài)轉(zhuǎn)型
生態(tài)品牌
區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長模式
三、3.1盈利模式設(shè)計(jì)
13種產(chǎn)業(yè)生態(tài)商業(yè)模式探討
13種產(chǎn)業(yè)生態(tài)盈利模式探討
數(shù)字化產(chǎn)業(yè)園區(qū)的價(jià)值
3.2布局規(guī)劃——三步走戰(zhàn)略
3.3增長模式預(yù)期效果
實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)
打造示范高地
推動產(chǎn)業(yè)升級
第二部分：如何拓展大企業(yè)的業(yè)務(wù)
目的及意義
幫企業(yè)找到用數(shù)字化創(chuàng)造增量機(jī)會的方法論
創(chuàng)造一套產(chǎn)業(yè)級的的價(jià)值倍增邏輯
幫助大型企業(yè)重建指數(shù)級增長的商業(yè)模式
解決客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)，幫助大型企業(yè)找到跨越產(chǎn)業(yè)生命周期的秘訣
（一）原始痛點(diǎn)
痛點(diǎn)01：客戶缺乏產(chǎn)業(yè)級的規(guī)劃，找不到跨越產(chǎn)業(yè)周期的方法和路徑，找不到增量市場的突破口，找不到轉(zhuǎn)型的根本價(jià)值和方向；導(dǎo)致場景需求不明確，造成買賣雙方找不到合作的共識。（轉(zhuǎn)型方法論）
痛點(diǎn)02：客戶需求多元，變化快。企業(yè)難以滿足客戶對于高速、可靠、方便的服務(wù)要求，出現(xiàn)難以開發(fā)新客戶、舊客戶不斷流失等問題；需要用精準(zhǔn)的營銷/職能思維來重新思考業(yè)務(wù)定位問題。（數(shù)字化精準(zhǔn)營銷）
痛點(diǎn)03：企業(yè)具備一定信息化基礎(chǔ)，但由于缺失頂層設(shè)計(jì)和統(tǒng)一規(guī)劃，數(shù)據(jù)孤島和信息碎片化現(xiàn)象嚴(yán)重，部門各行其是，系統(tǒng)間的兼容性與集成性問題日益嚴(yán)重。（信息架構(gòu)）
痛點(diǎn)04：企業(yè)內(nèi)部層級眾多，組織架構(gòu)復(fù)雜，出現(xiàn)人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間的信息協(xié)同不暢、管控難等問題。（應(yīng)用架構(gòu)）
（二）衍生痛點(diǎn)
痛點(diǎn)05：企業(yè)缺少數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專業(yè)人才和方法論，不能清晰規(guī)劃布局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖，導(dǎo)致企業(yè)不知道從何處開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型；（商業(yè)價(jià)值規(guī)劃）
痛點(diǎn)06：內(nèi)部數(shù)字化軟件系量多，但都針對業(yè)務(wù)的某一環(huán)節(jié)或者某一部門，難以形成完整的物聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)不知道該如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型；（技術(shù)架構(gòu)）
痛點(diǎn)07：企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成本預(yù)估過高，轉(zhuǎn)型試點(diǎn)的價(jià)值創(chuàng)造不突出，后期調(diào)整難，導(dǎo)致企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型動力不足，熱情不高，可持續(xù)性不強(qiáng)。（成功案例迭代）
核心價(jià)值點(diǎn)
1、能力遷躍：業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠幫助大型企業(yè)找到轉(zhuǎn)型方法論和價(jià)值增長的邏輯。
2、價(jià)值穿透：幫助大型企業(yè)突破思維瓶頸，建立競爭優(yōu)勢，重建產(chǎn)業(yè)級的增量商業(yè)模式。
3、優(yōu)化流程：優(yōu)化營銷流程，抓好價(jià)值產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)。（對自身價(jià)值的塑造往往是在沒有見客戶的時(shí)候，就已經(jīng)鋪墊好，抓好售前工作）
主要內(nèi)容
大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)級賦能思維
一、轉(zhuǎn)型核心價(jià)值
商業(yè)生態(tài)特性
大企業(yè)同命運(yùn)
賦能方法論
二、2.1生態(tài)系統(tǒng)基本運(yùn)營戰(zhàn)略
核心（平臺）型
支配主宰（鏈主）型
坐收其利（杠桿）型
縫隙（服務(wù)）型
2.2大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)級數(shù)字化轉(zhuǎn)型要素選項(xiàng)
轉(zhuǎn)型三駕馬車——平臺、架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)
三、3.1數(shù)字化環(huán)境競爭三大基石
3.2建立符合自身特色的平臺、架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)
3.3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的整合、創(chuàng)新和適應(yīng)
3.4轉(zhuǎn)型后的盈利模式設(shè)計(jì)
診斷與自測計(jì)劃
四、4.1診斷與自測
4.2產(chǎn)品價(jià)值鏈組合（給出建議）
第三部分：如何拓展中小企業(yè)的業(yè)務(wù)
解決客戶數(shù)轉(zhuǎn)痛點(diǎn)，幫助中小企業(yè)找到新的利潤區(qū)
（一）客戶端問題：
痛點(diǎn)01：不清楚轉(zhuǎn)型價(jià)值：企業(yè)自身缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，找不到增量市場的突破口，找不到轉(zhuǎn)型的根本價(jià)值和方向；導(dǎo)致場景需求不明確，造成買賣雙方找不到合作的共識。
痛點(diǎn)02：缺失頂層設(shè)計(jì)和統(tǒng)一規(guī)劃：企業(yè)具備一定信息化基礎(chǔ)，但是數(shù)據(jù)孤島和信息碎片化現(xiàn)象嚴(yán)重，部門各行其是，系統(tǒng)間的兼容性與集成性問題日益嚴(yán)重。
痛點(diǎn)03：轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)布局不到位：已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)，似乎什么都懂，但沒有將轉(zhuǎn)型意圖解碼到各類業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，各部門也是一知半解，無法主動承擔(dān)起數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務(wù)；容易導(dǎo)致我方價(jià)值不明確，造成反復(fù)的“銷售拉鋸戰(zhàn)”。
痛點(diǎn)04：企業(yè)缺少數(shù)字化轉(zhuǎn)型的專業(yè)人才和方法論，不能清晰規(guī)劃布局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖，導(dǎo)致企業(yè)不知道從何處開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型；
痛點(diǎn)05：轉(zhuǎn)型后沒有新的利潤增長點(diǎn)：通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)制定利潤提升方案，詳細(xì)規(guī)劃各部門各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增量提升任務(wù)，幫助企業(yè)突破增長瓶頸，捕捉超額利潤。
供給端問題：
（二）痛點(diǎn)01：產(chǎn)品價(jià)值定位不清晰，針對中小企業(yè)的賦能體系不閉環(huán)。
痛點(diǎn)02：對客戶所在的行業(yè)缺乏深度研究，無法與客戶同頻，不能深入挖掘客戶的真實(shí)需求。
痛點(diǎn)03：把問題聚焦在產(chǎn)品本身，忽視了中小企業(yè)的增長訴求。
痛點(diǎn)04：缺乏成功案例的萃取，無法與客戶產(chǎn)生認(rèn)同感。
痛點(diǎn)05：營銷過程缺乏市場分析和市場規(guī)劃，缺乏以客戶需求為導(dǎo)向的思維來設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合。
（小結(jié)：對于中小企業(yè)的產(chǎn)品營銷，首先要定位本企業(yè)對中小企業(yè)的價(jià)值，能在哪些方面賦能中小企業(yè)其次要具備幫助客戶做行業(yè)分析的能力，找到企業(yè)利潤增長點(diǎn)，用以客戶需求為導(dǎo)向的思路做好營銷策劃，設(shè)計(jì)合適的產(chǎn)品以及組合，通過有效銷售技巧精準(zhǔn)營銷；最終能夠從客戶服務(wù)切換到客戶價(jià)值成功，以客戶為中心進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)，充分發(fā)掘客戶商業(yè)價(jià)值，確?？蛻艮D(zhuǎn)型價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。）
三個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)
講清“做什么”：通過數(shù)轉(zhuǎn)解決方案，幫助中小企業(yè)跨越產(chǎn)業(yè)周期，實(shí)現(xiàn)倍速增長。
1、講清“怎么做”：建立起一套與中小企業(yè)相匹配的數(shù)字化倍增策略，直擊中小企業(yè)痛點(diǎn)，對癥下藥。
2、講清“現(xiàn)在怎么干”：用本企業(yè)的轉(zhuǎn)型方法論，展示項(xiàng)目管理過程。
3、主要內(nèi)容
企業(yè)增長解決方案
一、1.1企業(yè)現(xiàn)狀分析
轉(zhuǎn)型大勢來臨
制造企業(yè)的痛點(diǎn)
痛點(diǎn)問題分析
1.2數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法路徑
增值定位
增值范圍
利潤捕捉
戰(zhàn)略控制
轉(zhuǎn)型實(shí)施
1.3企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐案例
數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能
二、2.1政策機(jī)遇
國家政策
地方政策
2.2技術(shù)助力
2.3過程怎么做
推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三點(diǎn)建議
本企業(yè)轉(zhuǎn)型方法論植入
項(xiàng)目賦能過程管理
診斷與自測
