主講老師: 朱冠舟（培訓費：4-5萬元/天）
工作背景：
中國人民大學MBA，長江商學院EMBA原香港A股金蝶軟件（0268.HK）-中國最大的成長型企業(yè)應用軟件公司副總裁兼中央大客戶事業(yè)部總經(jīng)理原國內(nèi)A股妙可藍多（600882.SH）—被譽為“中國奶酪第一股”...
主講課程：
《戰(zhàn)略大客戶管理》《大客戶銷售體系建設》《銷售團隊建設與管理》《互聯(lián)網(wǎng)背景下的B2B大客戶開發(fā)與管理》
戰(zhàn)略銷售管理課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 銷售管理
課程目標：
學會如何做戰(zhàn)略營銷規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃；
掌握一套閉環(huán)的大客戶銷售漏斗的科學管理方法；
提高客戶三大關鍵角色識別及五個關系等級的管理能力；
掌握商機獲取、商機轉(zhuǎn)化成訂單的落地管理工具；
幫助管理者提高團隊顧問式銷售與關系型銷售的實戰(zhàn)能力；
提高管理者制定產(chǎn)品方案和競爭策略的能力；
提高大客戶市場活動策劃、價值傳遞和商機轉(zhuǎn)化能力；
幫助管理者快速掌握銷售團隊能力復制的方法和工具；
掌握大項目成功投標的關鍵要點和實操技巧，避免走彎路；
學會銷售管理工具的制作、使用和落地管理的方法；
掌握銷售團隊薪酬設計和績效管理的方法和工具；
學會如何管理好銷售部門、分公司和辦事處；
建立一套科學、系統(tǒng)及可持續(xù)發(fā)展的銷售管理體系。
課程對象：董事長、總裁、銷售副總、運營副總、銷售總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、銷售辦事處主任、大區(qū)經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理；渠道總監(jiān)、渠道經(jīng)理；銷售運營總監(jiān)、銷售運營經(jīng)理。
課程時間：2天（6小時/天）
模塊一：戰(zhàn)略營銷規(guī)劃
35.如何通過企業(yè)所在的行業(yè)分析，做銷售規(guī)劃？
36.如何通過描述企業(yè)的核心產(chǎn)品/服務，做銷售規(guī)劃？
37.如何通過過往三年經(jīng)營業(yè)績分析，做銷售規(guī)劃？
38.如何通過3-5個核心市場行業(yè)分析，做銷售規(guī)劃？
39.如何從10/20個大客戶三年合同貢獻分析，做銷售規(guī)劃？
40.如何通過競爭對手分析，做銷售規(guī)劃？
41.如何通過企業(yè)銷售團隊能力考察，做銷售規(guī)劃？
42.如何通過銷售團隊的能力結(jié)構分析，做銷售規(guī)劃？
43.如何通過銷售管理問題及解決措施分析，做銷售規(guī)劃？
44.如何通過銷售組織結(jié)構分析，做銷售規(guī)劃？
45.如何通過已有的銷售工具分析，做銷售規(guī)劃？
46.如何通過銷售團隊提能培訓分析，做銷售規(guī)劃？
47.如何通過銷售團隊考核措施分析，做銷售規(guī)劃？
48.如何制定公司年度業(yè)績目標?
49.如何制定分公司/銷售部/個人年度業(yè)績目標?
50.如何對全國銷售區(qū)域布局？
51.為什么異地設分公司/辦事處不成功？
模塊二：大客戶商機挖掘與銷售漏斗管理
1、大客戶銷售漏斗的定義與價值
2、如何科學設計大客戶銷售漏斗？
P0-“地盤階段”的管理內(nèi)容和重點
P1-“銷售線索階段”的管理內(nèi)容和重點
P2-“商機階段”的管理內(nèi)容和重點
P3-“初步認可階段”的管理內(nèi)容和重點
P4-“認可/投標階段”的管理內(nèi)容和重點
P5-“商務階段”的管理內(nèi)容和重點
P6-“成交階段”的管理內(nèi)容和重點
3、銷售漏斗不同階段的銷售團隊協(xié)同與分工
一線銷售代表的銷售技巧、關鍵動作和成果驗證
售前技術顧問的協(xié)同重點（技術和方案支持）和成果驗證
各級管理者的協(xié)同重點、關鍵動作和成果驗證
案例分享：
案例1：歐美高科技企業(yè)大客戶銷售階段劃分與管理
案例2：國內(nèi)某軟件集團大客戶銷售階段劃分與管理
案例3：國內(nèi)某消防集團大客戶銷售階段劃分與管理
案例4：國內(nèi)某醫(yī)療連鎖集團客戶銷售階段劃分與管理
現(xiàn)場溝通、討論：
不同銷售階段的銷售和管理重點是什么？
銷售漏斗的管理價值是什么？
如何制定明確的周、月、季、年度商機挖掘和轉(zhuǎn)化計劃？
商機不同階段的轉(zhuǎn)化與月度考核如何掛鉤？
80%的商機都是年度四季度投標和簽訂合同，如何突圍？
如何設定商機儲備數(shù)量/金額？
如何根據(jù)銷售漏斗原理，設計適合的銷售管理漏斗工具？
模塊三：三大客戶角色與五個關系等級管理
1、如何識別“三大關鍵客戶角色”？
關鍵決策者（KDM）的識別與客戶關系推進策略
關鍵影響者（KI）的識別與客戶關系推進策略
關鍵使用者（KU）的識別與客戶關系推進策略
2、如何定義并管理好“五個客戶關系等級”？
CR1:如何發(fā)展我方的“鐵桿支持者”？
CR2:如何把“友善者”變成我方的“鐵桿支持者”？
CR3:如何把“中立者”變成“友善者”或我方的“鐵桿支持者”？
CR4:如何把“對手鐵桿支持者”變成“中立者”或“友善者”？
CR5:如何防范“我方死敵”？
3、大客戶成功銷售的“四大策略”應用
策略1：如何聚焦客戶痛點，提出有針對性的產(chǎn)品解決方案？
策略2：如何拜訪客戶高層，建立高層互信？
策略3：如何說服客戶參觀總部并進行產(chǎn)品體驗？
策略4：如何說服客戶參觀樣板客戶，驗證客戶價值？
4、大客戶商務公關的“三大”突破口
如何獲取客戶組織架構并進行深度分析？
如何通過三大客戶角色，厘清客戶決策鏈？
如何重點公關決策鏈中的關鍵人物？
5、不同企業(yè)性質(zhì)、不同客戶角色的需求分析
國企客戶大項目采購關注的價值點？
民營客戶大項目采購關注的價值點？
外資客戶大項目采購關注的價值點？
新晉升的管理者關注的價值點？
即將退休的政府、國企管理者關注的價值點？
決策者（KDM）關注的價值點？
影響者（KI）關注的價值點？
使用者（KU）關注的價值點？
案例分享：
案例1：扭轉(zhuǎn)乾坤-對某水泥集團董事長（KDM）30秒電梯公關
案例2：成功搞定大項目-內(nèi)線和教練（Coach）完美結(jié)合
案例3：某國企大項目-如何把對手鐵桿支持者成功轉(zhuǎn)化為中立者
案例4：顧問式營銷與中國式客戶關系銷售“雙驅(qū)動”策略與實施
分小組拓展練習：五個客戶關系等級管理
模塊四：銷售團隊六大重點管理及三大落地工具
16、銷售團隊六大重點管理
19)大客戶商機挖掘管理
新客戶商機挖掘管理
老客戶商機挖掘管理
休眠客戶商機挖掘管理
遠期商機多，近期商機少的管理重點
20)大客戶銷售過程管理
不同銷售階段的工作重點及管理重點
不同銷售階段的工作成果及驗證方法
21)銷售動作的有效性管理
客戶拜訪的有效性管理
客戶需求溝通的有效性管理
客戶關系推進的有效性管理
雙方高層互動的有效性管理
樣板客戶參觀的有效性管理
邀請客戶到公司總部考察的有效性管理
報價策略的有效性管理
大項目投標的風險管理
22)銷售結(jié)果的可預測管理
大項目投標時間及結(jié)果的可預測性管理
大項目銷售合同簽訂時間的可預測性管理
大項目銷售回款時間的可預測性管理
大項目銷售收入確認時間的可預測性管理
23)銷售團隊能力管理
專業(yè)知識復制：行業(yè)知識、產(chǎn)品知識、樣板客戶知識、競爭對手知識、不同客戶角色知識如何復制？
銷售技能提升：商機挖掘能力，商務關系突破能力，溝通技能，商務談判能力，競爭對手信息獲取及分析能力等如何突破？
職業(yè)素質(zhì)打造：如何打造銷售人員勤奮度、責任心、抗壓能力、自我認知能力等？
24)銷售人員激勵管理
如何對銷售人員進行目標激勵？
如何對銷售人員進行職業(yè)規(guī)劃激勵？
如何對銷售人員進行歸屬感激勵？
如何對銷售人員進行特殊待遇激勵？
如何對銷售人員進行當眾認可激勵？
如何對銷售團隊（事業(yè)部/分公司/部門/小組）進行激勵？
17、銷售管理三大落地工具
工具一：《銷售漏斗管理工具》的設計與使用
工具二：《銷售人員OKR管理工具》設計與使用
工具三：《大客戶銷售檔案管理工具》設計與使用
案例分享：
案例1：某香港主板上市公司（軟件業(yè)）銷售團隊能力復制案例
案例2：某深圳創(chuàng)業(yè)板上市公司（制造業(yè)）銷售團隊能力復制案例
案例3：上海某醫(yī)療連鎖集團銷售團隊能力復制案例
案例4：銷售激勵-Oracle的全球TopSales俱樂部
案例5：銷售激勵-金蝶軟件分公司“團隊過億”獎勵
案例6：團隊激勵-麥當勞的當眾認可及管理者晉升制造驚喜
案例7：深圳某高科技公司銷售人員績效管理工具OKR應用
案例8：上海某主板上市公司大客戶管理檔案的價值及應用
現(xiàn)場討論：
為什么銷售抵觸寫工作日志？如何避免“講故事”或日志作假？
為什么頂級銷售員（TopSales）做不好銷售管理者？
什么是“出工不出力的銷售管理者”，如何避免？
華為“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的背后驅(qū)動因素分析
模塊五：大客戶市場營銷策劃與銷售過程公關
39、市場活動的目的
40、如何策劃市場活動主題？
如何策劃：新產(chǎn)品、新技術發(fā)布及應用推廣會
如何策劃：典型樣板客戶推廣會
如何策劃：合作伙伴頒獎及推廣大會
如何策劃：老用戶聯(lián)誼會及新用戶推廣會
如何策劃：行業(yè)高峰論壇及圓桌對話會
如何策劃：企業(yè)用戶年會
41、營銷方案策劃與三大客戶角色定位？
42、如何合理控制市場活動規(guī)模？
針對董事長、總經(jīng)理目標人群的市場活動邀請規(guī)模？
針對中層管理者目標人群的市場活動邀請規(guī)模？
針對基層管理者目標人群的市場活動邀請規(guī)模？
針對普通員工目標人群的市場活動邀請規(guī)模？
43、對活動主題演講者要求
演講者口才及感染力
演講內(nèi)容與客戶角色價值
案例演講者演講能力/價值/PPT
常被提問的問題準備
上場前的模擬練習
44、如何通過市場活動促進商機轉(zhuǎn)化和大項目成交？
45、如何個性化的設計會議禮品？
46、成功銷售與客戶黏著度之間的關系？
案例分享：
案例1：成交“四個億”的樣板客戶經(jīng)驗交流會
案例2：成功邀請“53家”特大型企業(yè)參加的集團客戶峰會
現(xiàn)場討論：
市場活動能帶來什么價值？
如何策劃能帶來銷售業(yè)績的市場活動？
邀請大客戶領導參會的困難點有哪些？有哪些成功經(jīng)驗和技巧？
各級管理者在大客戶邀請上扮演哪些角色？
如何通過市場活動挖掘有效商機并轉(zhuǎn)化為成交客戶？
市場活動的演講者應具備哪些能力？
模塊六：大客戶競爭分析與策略制定
22、競爭對手識別
現(xiàn)場練習（工具）：競爭對手識別
23、競爭對手SWOT分析工具
如何進行優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weakness）分析？
如何進行機會(Opportunity)與威脅（Threat）分析？
24、與競爭對手對標的“八個”維度
如何與競爭對手公司規(guī)模和知名度對標？
如何與競爭對手產(chǎn)品功能和技術對標？
如何與競爭對手公司及產(chǎn)品線收款對標？
如何與競爭對手人才數(shù)量對標？
如何與競爭對手人才能力對標？
如何與對手行業(yè)經(jīng)營效果對標？
如何與對手市場費用投入對標？
如何與競爭對手政府關系對標？
25、如何制定差異化的競爭策略？
如何實現(xiàn)產(chǎn)品差異化？
如何實現(xiàn)價格差異化？
如何實現(xiàn)服務差異化？
如何實現(xiàn)員工差異化？
如何實現(xiàn)企業(yè)形象差異化？
如何實現(xiàn)管理差異化？
26、需要大家思考的問題：
正在拓展的大客戶項目的競爭對手是誰？
競爭對手的客戶經(jīng)理叫什么名字？
對手的客戶經(jīng)理拜訪這個大客戶多少次？
對手的哪些領導拜訪過這個大客戶？
對手有哪些樣板客戶，客戶評價如何？
對手在哪些細分市場做的好，市場占有率？
競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢是什么？
案例分享：
案例1：某上市公司分公司與競爭對手“對標”案例
案例2：某上市公司分公司大量替換競爭對手客戶案例
現(xiàn)場討論、練習：
描述企業(yè)1-3個主要競爭對手？
簡單描述競爭對手的市場份額？要有數(shù)據(jù)
分析你的競爭優(yōu)勢（例如：研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、技術創(chuàng)新能力、客戶關系、服務能力、市場覆蓋度、營銷能力、持續(xù)滿足客戶需求的能力)？
針對每個競爭對手，描述出相應的競爭策略？
模塊七：大項目投標管理
25、招標的概念、形式和步驟
招標的形式？
什么是公開招標？
什么是邀請招標？
什么是議標？
26、標書發(fā)出的時機
如何協(xié)助甲方做招標需求說明書？
標書發(fā)出前要做哪些工作？
標書發(fā)出的時機選擇？
制作標書的時間？
如何營造公平的競爭環(huán)境？
27、制作投標書及注意事項
如何確保投標文件制作-“不漏”？
如何確保投標文件制作-“不粗”？
如何確保投標文件制作-“不錯”？
28、評分標準及評標專家管理
如何體現(xiàn)自身優(yōu)勢，貼近評分標準？
如何贏取評標專家信任和支持？
29、講標過程及公示前管理
開標前工作要點有哪些？
如何正確評估講標順序？
講標過程中的風險與控制？
講標后的工作重點和公關策略？
投標失敗后的危機管理？
公示期風險識別與防范？
公示期有投訴或漏洞如何處理？
30、廢標與無效投標的區(qū)別
廢標的條件？
廢標與無效投標的區(qū)別？
案例分享：
案例1：某上市公司大項目投標無效案例
案例2：某上市公司大項目投標危機管理案例
案例3：某上市公司投標失敗后成功翻盤案例
現(xiàn)場練習/后續(xù)作業(yè)：
制作出相對標準的各類投標資料（公司各類資質(zhì)，財務報表，樣板客戶資料，公司介紹、產(chǎn)品和技術資料，服務標準，商務資料等）；
針對不同競爭對手，制定投標評分標準；
投標現(xiàn)場的“評委”常見問題和答案；
投標前、投標過程中、投標后的標準動作、流程和操作規(guī)范；
投標現(xiàn)場的各類風險識別及對策。
模塊八：銷售團隊能力復制方法與工具
1、能力復制之現(xiàn)場體驗式練習：
用1-2分鐘現(xiàn)場介紹公司綜合實力
用5-8句話現(xiàn)場介紹某款核心產(chǎn)品功能和亮點
用5-8句話現(xiàn)場分析與競爭對手的某款產(chǎn)品優(yōu)劣勢
3分鐘現(xiàn)場介紹某款核心產(chǎn)品的典型應用案例故事
18、為什么要提煉設計標準銷售工具？銷售工具的內(nèi)容與價值分析
19、標準銷售工具提煉與設計：
公司綜合實力話術提煉
公司研發(fā)實力/產(chǎn)品競爭力/交付能力/售后保障銷售話術提煉
客戶常見問題百問百答話術提煉
客戶分角色問題及答案話術提煉
競爭對手產(chǎn)品對比話術提煉
不同銷售漏斗階段的引導性提問話術提煉
典型應用案例故事提煉
20、銷售人員銷售工具培訓與通關考核
27、需要大家思考的問題：
為什么說沒有經(jīng)過培訓合格的銷售員最貴？
為什么讓銷售團隊親自參與銷售工具提煉？
為什么把各級管理者列為培訓第一責任人并親自擔任講師？
案例分享：
Oracle、金蝶軟件、阿里巴巴、海底撈員工提能案例
著名跨國公司CEO能力復制與試用期轉(zhuǎn)正案例
模塊九：銷售團隊薪酬設計與績效管理
12、銷售人員薪酬設計
銷售人員薪酬結(jié)構設計
銷售人員職級、薪等與業(yè)績指標設計
13、試用期銷售代表和管理者的績效設計
示例1：試用期銷售代表的績效方案設計
示例2：試用期銷售管理者的績效方案設計
14、非試用期銷售代表和管理者的績效方案設計
示例1：非試用期銷售代表的績效方案設計
示例2：非試用期銷售管理者的績效方案設計
15、績效指標的SMART原則
16、銷售績效管理的“九大”誤區(qū)
17、“近時”管理-周工作日志管理
為什么要狠抓銷售人員《周工作日志》管理？
現(xiàn)場練習：請你描述過去的一天、一周和一個月
跨國公司頂級經(jīng)理人為什么推崇“周工作日志”管理？
現(xiàn)場示例：《周工作日志》管理工具講解及應用
《周工作日志》對銷售代表的自我管理價值？
《周工作日志》對公司和管理者有什么價值？
銷售人員反對寫《周工作日志》的理由和借口是什么？
為什么《周工作日志》管理容易“走形式”？
18、銷售管理者應扮演的“六個”角色
角色一：銷售管理者及工作重點
角色二：資源協(xié)調(diào)者及工作重點
角色三：團隊提能者及工作重點
角色四：團隊激勵者及工作重點
角色五：公平維護者及工作重點
角色六：具體工作者及工作重點
10、如何面試銷售代表/銷售管理者？
針對銷售代表的“十道”最實用面試題
針對銷售管理者的“十道”最實用面試題
11、本土管理者與國際職業(yè)經(jīng)理人區(qū)別
本土經(jīng)理人的“十大特征”
跨國公司職業(yè)經(jīng)理人的“十大優(yōu)勢”
12、需要銷售管理者思考的問題：
銷售管理者的一周時間如何分配？
對遠期商機無、近期商機少的管理措施？
對業(yè)績嚴重落后的應對措施？
為什么培訓沒有效果？到底什么是好的管理？
案例分享：
案例1：某制造業(yè)上市公司銷售團隊薪酬及績效方案分享
案例2：某高科技上市公司銷售團隊薪酬與績效方案分享
案例3：試用期銷售代表及試用期銷售經(jīng)理的績效管理案例分享
