課程分類： 研發(fā)項目管理項目管理沙盤

課程目標：

認識項目管理全過程（貫穿項目的啟動-計劃-執(zhí)行-監(jiān)控-收尾），建立項目全局觀

理解組織結構和項目的關系，選擇適合自己項目的組織架構中的工作方式

掌握項目啟動會召開、需求范圍劃定、需求變更處理的方法，

學會團隊成立后的管理辦法、項目執(zhí)行中的矛盾處理方法、項目獎金分配方法，有效提升團隊的凝聚力

應用項目中各種關鍵節(jié)點會議的召開方式，提高提升團隊戰(zhàn)斗力

通過沙盤的互動，幫助學員換位思考，理解不同角色對同一問題的不同思考角度。在聆聽和討論中扭轉原有思維模式，跳出本位經(jīng)驗。

課程對象：1.項目管理為通用能力，本課采用沙盤方式，更容易寓教于樂。不僅適合公司具備一定項目經(jīng)驗的項目人員（包含研發(fā)團隊各角色，產(chǎn)品/研發(fā)/設計/測試/PM/市場/銷售/運營等角色）也適合需要了解項目管理知識的公司職能線員工（HR/行政/財務/法務等）

課程時間：2-3天，6小時/天

沙盤角色介紹：

1.產(chǎn)品經(jīng)理組長張?zhí)欤涸温殏鹘y(tǒng)軟件行業(yè)——負責產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品功能設計

2.產(chǎn)品經(jīng)理李麗：應屆生，性格活潑，喜歡潮流生活，沒有產(chǎn)品經(jīng)驗——負責產(chǎn)品設計

3.架構師趙剛：成熟穩(wěn)重，性格平和，容易被忽視——負責軟件的架構，對于大容量服務具有經(jīng)驗

4.后臺開發(fā)孫華：剛由社招轉正，曾從事傳統(tǒng)軟件行業(yè)，進入項目后，對于產(chǎn)品經(jīng)理很不滿意，感覺其需求不清，流程很亂——負責系統(tǒng)后臺程序的開發(fā)

5.前臺開發(fā)趙貝：畢業(yè)生剛加盟公司，曾經(jīng)開發(fā)過一些小程序，但沒有海量用戶程序的經(jīng)驗——負責系統(tǒng)前臺程序的開發(fā)

6.后臺開發(fā)肖雷：工作認真很有耐心，但效率低，工有時延誤——負責系統(tǒng)后臺程序開發(fā)

7.測試楊華：細致耐心，但是不自信，膽子小，早期經(jīng)常被團隊忽略——負責產(chǎn)品測試

8.UI設計吳達：工作繁忙，同時負責N個項目的UI——負責用戶交互和界面設計

前言：認識項目項管理

討論及破冰：小組介紹及討論課前項目實施中的共性問題

1.項目的5個特征：目標性、臨時性、時間性、獨特性、約束性

2.需求的三個層級，業(yè)務需求、用戶需求、軟件需求

3.需求、項目、產(chǎn)品的關聯(lián)

4.項目管理是通用技能

1）項目管理的核心鐵三角：質量、進度、范圍

2）項目團隊的建設：溝通、執(zhí)行力、領導力

3）項目管理的核心：創(chuàng)造共贏-----尋找有限信息與資源下為達到目標的最優(yōu)解

沙盤背景介紹：公司要成立一個新項目，你作為公司的技術骨干，在新項目中被任命為項目經(jīng)理，項目開始運作，你會在項目運作中遇到的一些場景……

沙盤模擬推演場景：

場景1：經(jīng)過公司領導討論決定投入資源做一個新的項目-在線直播,由新項目部來負責。steve經(jīng)過考慮,面對這個工作上的重要機會，你該如何抉擇？

場景2：現(xiàn)在第一步你需要有一份清晰的立項計劃書，你該如何啟動？

場景3：你和核心團隊的工作已經(jīng)緊鑼密鼓的開展起來了,你該如何給分散在不同團隊的項目組成員加強溝通？

場景4：李麗提出希望邀請一些目標用戶來公司做CE（用戶參與產(chǎn)品的體驗與設計），以幫助你們更好的了解用戶需求。但是需要兩周時間，是否要采納這個建議？

場景5：做項目計劃時，趙貝建議引入公司正在推行的敏捷開發(fā)，認為傳統(tǒng)的開發(fā)模式并不適合應尋求改變。而你對傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)方法比較熟悉，這時你該怎么辦？

場景6：截止目前，項目組已經(jīng)提出了產(chǎn)品初步需求，并且有了大致產(chǎn)品計劃，有必要讓公司相關干系人充分了解該項目，該如何做？

第一講：項目啟動階段

一、項目目標制定

1.產(chǎn)品分析：用戶研究——理解用戶痛點，才能獲得用戶喜愛

1）定性與定量分析

2）用戶需求KANO模型

2.產(chǎn)品分析：市場研究——理解產(chǎn)品最終的競爭環(huán)境，才能更好生存

1）行業(yè)分析：PEST模型

2）競品研究：SWOT分析

3.確定項目目標的——知彼知己，百戰(zhàn)不殆

1）一句話說清目標：5w1H法

2）考慮核心需求與技術可行性

3）三種類型項目的啟動會召開，大/中/小

二、生命周期與團隊組織結構——項目實施的姿勢選擇

1.選擇適合項目的生命周期

1）CMMI（軟件能力成熟度模型）與敏捷研發(fā)模型的生命周期

2）4種項目生命周期類型：瀑布型、迭代型、增量型、敏捷型

3）項目實施模型的選擇與裁剪應用

2.組織結構影響項目的管理

1）三大項目組織結構及其特點：項目型、職能型、矩陣型

2）新項目組建階段：打破部門墻，組建專注項目目標的項目團隊

3）產(chǎn)品穩(wěn)定優(yōu)化階段：用流程/工具提升產(chǎn)品資源池專業(yè)度，完善職能組織的產(chǎn)出效率

三、項目干系人識別及管理——天下熙熙，皆為利來

1.識別項目干系人的重要性

2.干系人管理策略及方法

1）態(tài)度影響力矩陣

2）權利/利益矩陣

3）干系人管理五步法

沙盤模擬推演場景：

場景7：趙貝早上請病假沒參加本次項目討論會。會后你已經(jīng)將會議紀要發(fā)送全員郵件知會到大家。接下來該做什么？

場景8：李麗終于完成了需求文檔的撰寫，你需要召開一個會議來評審下，你詢問大家的意見，開發(fā)同事說需求都已經(jīng)看過了，沒有疑問。測試同事說沒有時間看需求，而且測試很靠后，以后大把的時間看。這會開不開？你該怎么辦？

場景9：團隊經(jīng)過一段時間，整個項目都已明確項目目標，里程碑和分工等要素，現(xiàn)在要制定一個詳細實施計劃，該如何做？

場景10：公司戰(zhàn)略月會上，根據(jù)你的報告進度，老板希望挑戰(zhàn)提前1月完成，你該怎么辦？

場景11：老板終于同意了我們制定的項目計劃，你決定主動出擊把制定出來的詳細項目計劃，發(fā)給上級，但是上級過了三天都沒有任何回應，這時應該怎么辦？

第三講：項目計劃

一、有效的項目范圍管理

1.軟件需求工程

1）需求層次管理：原始問題-解決方案

2）需求分析：WANT/NEED模型

3）需求編寫：MRD/PRD/SRS

4）需求評審：流程與變更

5）用戶需求、需求列表、產(chǎn)品范圍

2.TOB軟件交付的需求范圍

關鍵：深入客戶

1）交付鐵三角，打破部門壁壘

2）SOW的編寫及baseline

3）項目客戶干系人及需求管理

二、工作分解與計劃制定——拆解，大事劃?。?/p>

第一步：工作分解的核心工具——WBS

1）WBS的分解層次

2）工作分解結構編制方法：Top-DownBottom-Up、MECE與思維導圖

第二步：計劃編制

1）工具：甘特圖——可視化的項目計劃

2）流程：活動→排序→估算→設里程碑

3）關鍵路徑及關鍵鏈方法

沙盤模擬推演場景：

場景11：趙貝前一天晚上發(fā)版本到凌晨，因此第二天沒過來，也沒告知你，導致你之前預定的項目會議延誤，答應給老板的項目進展匯報也沒法按時輸出。

場景12：上級對白領網(wǎng)較關心，經(jīng)常會對該產(chǎn)品提出改進意見。有一天收到上級對產(chǎn)品的UI設計提出修改意見。這時候你該怎么辦？

場景13：李麗向你傾訴說會議太多了，導致很多產(chǎn)品需求文檔都沒有時間去寫。你問她想如何處理，她說希望必要的時候才開例會，不用每周都開，并且大家基本上都這么想的。作為項目經(jīng)理的你該怎么辦？

場景14：李麗通過對校友網(wǎng)老用戶的一些調查，希望白領網(wǎng)能增加一些娛樂功能，增強和用戶的黏性，開發(fā)人員并不接受該觀點，還是希望按照之前的設計來開發(fā)。雙方僵持不下想征求項目經(jīng)理你的意見

場景15：快到半年一度的績效考核了，你決定向上級爭取項目團隊成員的考核權，但是上級不太支持，這時你該怎么辦？

場景16：某次，你看到楊華和肖雷在工作中有個人沖突，你該怎么辦？

場景17：李麗抱怨肖雷盲目追求尖端技術，開發(fā)的程序不符合用戶的需求，也根本不可能測試，這時，你該怎么辦？

場景18：項目過程中，你發(fā)現(xiàn)領導不那么關注這個產(chǎn)品了，所給的支持也不夠，你該怎么辦？

場景19：隨著項目的開展，越來越多人愿意來找項目經(jīng)理處理問題，有一天李麗來找你，他說“這個產(chǎn)品的主要收入指標都是她的，所以希望你將其他產(chǎn)品經(jīng)理的需求押后，優(yōu)先實現(xiàn)她的需求”。你將如何和他溝通？

第四講：項目執(zhí)行

一、團隊組建與發(fā)展

1.團隊的組建

1）領導的“有一套”

2）規(guī)則的制定及推行，

a全局觀所有規(guī)則和流程——全盤托出？

b規(guī)則推出——見機而作

3）規(guī)則的維護，破窗效應

2.塔克曼團隊發(fā)展模型

1）組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期、休整期

2）情景領導

二、設計有效的項目團隊溝通

1.建設項目中的溝通渠道

1）溝通管理計劃，建立有效的項目溝通機制

2）項目會議分類，項目各種會議召開要點

3）干系人溝通場景設計：目的→方法→場所

視頻：頭腦風暴法

2.溝通模型與溝通的技巧

1）溝通漏斗與喬哈里窗

2）PREP3溝通法則

3）非暴力溝通4步法

視頻：專業(yè)領域知識是溝通的基石

3.跨部門溝通問題的關鍵：找到痛點

三、項目中的沖突管理

1.2種沖突管理取向：零和與共贏

2.5種沖突管理風格的策略選擇：對抗、回避、折衷、退讓、協(xié)作

3.化解沖突5步法

1）化解情緒

2）陳述對方關注點（利益）

3）說明自己關注點

4）找共贏找

5）找資源定方案

4.項目中沖突管理——以項目目標凝聚團隊

視頻：團隊的組建卡特教練

沙盤模擬推演場景：

場景20：產(chǎn)品經(jīng)理收到朋友消息稱直播平臺所面對的市場需求出現(xiàn)了一些新的變化。產(chǎn)品經(jīng)理建議調整現(xiàn)有的產(chǎn)品設計。這時候你該怎么辦？

場景21：項目組內(nèi)部的一封被抄送郵件，轉來轉去好多次，問題一直沒有解決，你該怎么辦？

場景22：直播平臺希望和有好賣平臺的用戶資料進行整合，希望有好賣平臺合作，當你找到有好賣平臺產(chǎn)品經(jīng)理的時候，對方推脫目前的開發(fā)任務已經(jīng)飽和，無法支持新的需求。

場景23：突然間收到上級一封郵件，他希望能提前完成項目，你該怎么辦？

場景24：開發(fā)成員發(fā)郵件說項目經(jīng)理投訴你對項目組成員的要求，嚴重影響了他們的日常工作，項目組把很多時間都用在開會上了，他們嚴重懷疑你的管理能力。

場景25：項目緊張進行中，突然遇到對項目進度影響很大的技術難題，你該怎么辦？

場景26：某些組員向你建議項目已經(jīng)進行一段時間了，大家對工作內(nèi)容都已經(jīng)熟悉了，每次開會要花很多時間，是否能減少一些會議，不要每周都開。這時，你該怎么辦？

場景27：核心產(chǎn)品人員某天找你談心，請求調往隔壁產(chǎn)品線，這時候你該怎么辦？

場景28：公司新發(fā)文成立了一個新的部門，你原來的老板被調到其他部門去了，你的同事成為你的直接主管，你該怎么辦？

第五講：項目控制

一、項目風險管理：防患于未然，預處理項目中的意外項

1.管理項目風險——為不確定性所做的確定努力

1）辯證看待風險，有危有機

2）不確定性的維度、來源、不確定性結果

3）可能性與期望值結果息息相關

4）風險矩陣圖：概率與影響矩陣

2.風險清單，風險識別的2種方法

1）頭腦風暴

2）魚骨圖

3.風險規(guī)避與應對，繞路還是直面？

1）風險規(guī)避措施：是否有方法避開風險、規(guī)避及轉移

2）風險應對計劃：減輕、接受

4.預研型項目的風險管理

二、項目變更管理

1.進度管理：項目跟蹤與項目監(jiān)控的方法

1）偏差分析

2）趨勢分析

3）掙值分析

2.變更管理

1）變更管理的原則與流程

2）配置管理

3）變更控制委員會

4）變更管理與干系人管理

沙盤模擬推演場景：

場景29：項目已經(jīng)進行到關鍵時刻，出現(xiàn)臨時組員調動，項目會受到影響，你該怎么辦？

場景30：最近你發(fā)現(xiàn)項目凝聚力有下降，有人對產(chǎn)品前景缺乏信心，目前項目處在攻堅階段，大家比較困惑，應該如何處理？

場景31：上級給你來了個電話，非常生氣的說收到一個錯誤版本的需求文檔，問你怎么回事？經(jīng)調查，是產(chǎn)品同事發(fā)錯了，這時你該怎么辦？

場景32：產(chǎn)品終于進入到了內(nèi)測階段，但產(chǎn)品經(jīng)理提供的報告顯示部分用戶的反饋不夠理想，與你們之前的預期有差距，這時候你該怎么辦？

場景33：你正翹著腿坐在桌子旁,隨著項目接近完工,你意識到你需要考慮如何適當?shù)氖鬼椖渴瘴?你決定和核心小組開會,討論決定哪些才是項目結束階段最重要的工作。

場景34：你注意到團隊凝聚力出了一些問題,大家開始缺乏興趣/動機繼續(xù)完成項目最后收尾的一些細節(jié)工作,雖然總體上講對項目進度和項目沒有造成太多沖擊,但擔心會虎頭蛇尾

場景35：項目已經(jīng)上線，后期的產(chǎn)品運營工作暫時沒有安排，老板的意見是由項目團隊成員接手項目的運營，你將怎么辦？

場景36：某天上級把你叫到辦公室，他說：“你們的項目已經(jīng)接近末期，我已經(jīng)給你預留了3萬元作為項目組成員的獎金，我想你分給兩人或三人，或者都給一人”。你會如何分配？

第六講：項目收尾

——撥云見日終有時,守得云開見月明

1.階段目標的細化及轉移

1）工作量在項目不同階段的模型

2）賦予現(xiàn)階段新的目標

3）以事項凝聚焦點，以迭代拉平工作量

4）項目的目標性與職能組織的效率性

2.項目組織的回顧會議

1）類型：敏捷回顧會/迭代版本回顧會/例行定期回顧會

2）組織流程及會前準備：收集資料及問題、量化數(shù)據(jù)、預列改進項

3）事情都是人做的，如何對事不對人？

4）批評？還是自我批評？需要預先溝通更高的格局

3.項目績效評估兩要素

1）公平——項目獎金分配計算矩陣：工時、難度系數(shù)、責任程度

2）保密——不患寡而患不均

4.項目驗收與移交

1）項目交付清單

2）項目審計與歸檔